Les indicateurs de performances clés (KPI) sont des sujets de conversation très mouvementés à la machine à café. Ils sont très souvent controversés, et c’est plutôt compréhensible vu l’utilisation qui en est faite la plupart du temps. J’ai moi-même lutté longtemps contre ce procédé car, il faut bien le dire, mesurer sa performance opérationnelle n’est pas forcément bien vu et on ne peut empêcher certaines personnes d’en voir une forme de « flicage ».

Cependant, lorsque cet outil est utilisé avec bienveillance et sur de réels objectifs d’amélioration, les KPI sont extrêmement puissants. Ils sont au cœur de toute démarche d’amélioration continue et permettent de répondre simplement et visuellement aux questions suivantes :

• Quels sont les objectifs de l’équipe ?
• Quels sont nos axes d’amélioration (cf. nos écarts avec ces objectifs) ?
• L’équipe s’améliore-t-elle ?

Pourquoi mettre en place des indicateurs ?

Je vais manquer totalement d’originalité, mais étant passionné de voiture depuis ma tendre enfance, je ne peux que reprendre cet exemple très commun, mais on ne peut plus parlant (sauf pour les piétons peut-être).

Quand on conduit une voiture, on a devant nous un ensemble d’informations. Le compteur de vitesse, la jauge de température d’huile, celle de l’eau, la pression d’huile, la quantité d’essence, et un ensemble de voyants rouges qu’il vaut mieux essayer de garder éteints. Cependant, ces informations sont primordiales car sans elles, nous naviguerions à l’aveugle. Nous estimerions a peu prêt le nombre de kilomètres à faire avant un plein (au risque de tomber en panne ou de faire le plein trop souvent), avoir un problème moteur (surchauffe, fuite) et continuer à rouler jusqu’à la casse moteur sans nous donner la possibilité de réagir avant, etc.

Bref, ce que nous faisons instinctivement dans nos autos, les KPI nous permettent de le faire sur nos projets. Ils permettent de voir l’état d’un projet en temps réel et donc de voir s’il est sur les rails pour arriver à l’heure et au niveau de qualité souhaité ou non. Ils sont pour la Direction un véritable outil d’aide à la décision lui permettant de réagir au plus tôt en identifiant les leviers à actionner pour redresser la barre si besoin. Mais également (et surtout) ils permettent à l’équipe de comprendre ses objectifs, de voir ses écarts de performance, et donc les axes sur lesquels elle doit s’améliorer. Ils sont donc le point de départ de l’amélioration en Lean.

Définir ses KPI

Bien évidemment, donner autant de responsabilités aux KPI révèle l’importance de bien les choisir. Alors comment faire ?

Les KPI se doivent de représenter les objectifs opérationnels de l’équipe en reflétant parfaitement :

• Les exigences des clients vis à vis de l’équipe
• La stratégie de l’entreprise vis à vis de l’équipe
• Éventuellement les difficultés rencontrées par l’équipe

Régulièrement, nous retrouvons :

• Des objectifs de productivité (N Business value par jour, N story point par jour, N unité de production par jour, etc.)
• Des objectifs de délais (Burnup de valeur métier, burndown de sprint, etc.)
• Des objectifs de satisfaction client (note sur 10 en utilisant le NPS, etc.)
• Des objectifs de qualité (Pièce bonne du premier coup, retours, etc.)
• Etc.

Il faut cependant être attentif au fait que les indicateurs soient :

• compréhensibles par tous sans explication
• facilement calculables afin de permettre une mise à jour rapide et régulière (idéalement quotidienne) et déceler les axes d’amélioration au plus vite
• accessibles (en général dans le management visuel) afin de pouvoir être consultés par tous n’importe quand
• aussi exhaustifs que possible afin de pouvoir également s’attaquer aux gaspillages (activités annexes de l’équipe pouvant polluer certains objectifs)
• cohérents afin d’éviter les conflits où, par exemple, un objectif de productivité élevé sans objectif de qualité

Perception par l’équipe ?

Les KPI ont plutôt mauvaises presses car ils ont souvent été utilisés pour blâmer les équipiers plutôt que pour leur permettre de s’améliorer. La mise en place d’un tel outil doit être mené avec bienveillance par le management.

Le défi va être de convaincre l’équipe que les KPI ne seront pas là pour blâmer, mais bel et bien pour visualiser les objectifs et s’améliorer. En d’autre terme, pour qu’un tel outil fonctionne, le management se doit d’aller chercher la motivation intrinsèque des équipiers. Pour se faire, quelques conseils :

• Félicitez les membres de l’équipe quand ils atteignent l’objectif. Cela leur permet de comprendre que c’est vraiment pour cela qu’ils se battent tous les jours,
• Présentez les indicateurs comme un moyen de réussir leurs journées. Que signifie « Réussir sa journée » sans ces indicateurs ?
• Et bien entendu, ne jamais blâmer lorsque l’objectif n’est pas atteint. Profitez-en plutôt pour encourager et accompagner l’équipe dans son amélioration en posant les questions telles que :
  • Pourquoi est-ce arrivé ?
  • Voulez-vous que nous regardions ensemble ?
  • En quoi puis-je vous aider ?

Dernier point, évidemment, les indicateurs ne doivent pas être liés à un quelconque objectif personnel. Pas de récompense financière (augmentation, prime, etc.) sur ces indicateurs et bien sûr par de licenciement ou autre mise au placard. Pourquoi ? Tout simplement car dans ce cas, nous irions chercher la motivation extrinsèque des équipiers. Les indicateurs seront alors triturés pour être bons et ne serviront plus à révéler les axes d’amélioration. Beaucoup d’énergie sera dépensée dans la justification, la dénonciation, voir la réfutation. Leur utilité sera alors bien diminuée et l’équipe ne s’améliorera pas (sauf dans la recherche d’excuse).

Et vous ? Avez-vous franchi le pas ? Quelles difficultés avez-vous rencontrées ?