Après l’article sur la patience et le sérieux nécessaire aux managers Lean, voici la traduction du second article de Cécile Roche suite à la visite d’Isao Yoshino. Cécile a eu la chance de pouvoir échanger avec ce grand spécialiste du management et du Hoshin Kanri lors d’une journée organisée avec son équipe. A la suite de quoi, elle nous a fait le plaisir de partager avec nous les principaux apprentissages au travers de trois articles. Ces articles étant en anglais, j’ai proposé d’en faire la traduction. Vous trouverez donc la traduction du premier ici. Et le second, c’est maintenant :

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La deuxième leçon que j’ai apprise de M. Yoshino lors de cette journée dans l’une de nos usines, concerne le Hoshin Kanri.

« Le 5S est au cœur du Hoshin Kanri, en particulier des deux premiers S. »

Pour être honnête, quand j’ai entendu cela, j’ai ressenti un peu de réticence. Plus précisément, mon cerveau a eu de la réticence, car quand on est en présence d’un Sensei comme Mr Yoshino, la meilleure chose à faire est d’écouter, d’essayer de comprendre, et de rester silencieux. Je me suis donc tue, mais mon cerveau protestait vigoureusement. Que voulez-vous dire par « Le 5S est au cœur du Hoshin Kanri » ? Parle-t-on bien du « Hoshin Kanri », l’outil de management stratégique ? Qu’est-ce que le Hoshin Kanri a à voir avec le 5S ? Vous dites que la stratégie de l’entreprise serait… de trier et de mettre de l’ordre ?

Par la suite, j’ai écouté. J’ai écouté attentivement. Puis j’ai repensé à la remarque (très polie) que Mr Yoshino avait faite le matin même dans l’Obeya de mon équipe. « Il me semble que vous avez beaucoup d’objectifs. N’est-ce pas trop compliqué de se rappeler de tous ? ».

Je me suis alors rappelé que l’une des fondations du Hoshin Kanri est « le focus ». Sélectionnez des challenges clés sur lesquels mobiliser l’ensemble des ressources et des énergies. Ne lancez pas d’innombrables plans d’actions, qui ne finiront jamais, mais sélectionnez vos batailles et tenez vous en à ça . Et ça, n’est-ce pas « trier » ?

Mr Yoshino a également insisté sur un autre point. « Le processus pour atteindre votre objectif est aussi important que le résultat ». Si vous avez de bons résultats sans un bon processus, vous êtes chanceux… mais vous n’êtes pas en train d’apprendre. Un bon processus sera plus susceptible de vous apporter de bons résultats. Rappelons-nous ce que le mot « processus » signifie (ce mot est beaucoup utilisé dans les approches normatives type ISO, et a perdu de son sens). Un processus est la méthode utilisée, la manière dont les activités sont réalisées pour atteindre le résultat. Si vous comprenez et améliorez la méthode, vous apprenez à pêcher. Vous ne faites pas qu’attrapez le poisson qui passe. Pour améliorer vos résultats, améliorez la manière de faire les choses : faites-le dans l’ordre !

« Hoshin Kanri a été pensé pour des organisations cross-fonctionnelles »

Pendant les échanges dans l’Obeya, Mr Yoshino semblait intrigué par la manière dont nos objectifs étaient présentés, i.e. département par département. Sa question : « Quelle est le lien entre la logistique et les méthodes ? » a fait lever quelques sourcils et nos réponses à propos de l’organisation ne semblèrent pas le satisfaire.

Les choses sont devenues un peu plus claires lorsque, plus tard dans la journée, il nous a dit pourquoi le Hoshin Kanri a été mis en place chez Toyota. Cela s’est produit quand l’organisation a adopté le modèle matriciel, comme de nombreuses entreprises. Le corollaire d’un management cross-fonctionnel est que la communication « verticale » ne suffit plus, et qu’il devient fondamental de mettre en place une véritable communication horizontale. Hoshin Kanri vise à aligner (verticalement et horizontalement) les rôles et les activités d’une organisation avec ses objectifs stratégiques. C’est avant tout un processus de communication, vertical et en particulier horizontal !

« Commencer par examiner »

Nous avons fait un exercice dans la matinée utilisant une méthode que Mr Yoshino utilise lui-même. La première question, avant de nous laisser réfléchir aux objectifs à atteindre, était simplement « Feedback de la dernière année ». Pour savoir où nous souhaitons aller, nous avons besoin de savoir où nous sommes aujourd’hui. Cela paraît évident, mais cela nous a permis de nous interroger sur notre habitude à nous jeter sur la solution. Le PDCA est plus souvent un DPCA…

En résumé, le piège du Hoshin Kanri est d’en faire un simple outil de gestion de plan d’action. Hoshin Kanri est une boussole aidant les managers à naviguer dans le brouillard, avec l’aide de leurs équipes, en créant des opportunités de discussions sur des challenges vitaux.

Merci pour la leçon !

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Retrouvez le troisième et dernier article concernant ce partage avec Isao Yoshino : « Les mauvaises nouvelles d’abord ».