Ah, le « daily »! Pour beaucoup, ce n’est qu’un rituel matinal de plus, une routine où chacun, à tour de rôle, égrène son bilan de la veille et ses plans du jour. Je l’ai déjà souligné dans l’article « Le daily, c’est debout, mais pas que« , et Bertrand Degraeve, auteur de l’excellent ouvrage “Le Lean Management au cœur des Services”, rejoint cette réflexion dans son article “Daily Meeting, Les Questions Qui Font La Différence” (dans lequel il cite d’aileurs mon livre Culture Kaizen). Mais au-delà des mots et de la théorie, c’est une expérience incroyable récemment vécue autour du questionnement abordé dans les articles précédents, que j’ai eu envie de vous partager dans cet article. Une équipe qui a switché en quelques minutes sur un format totalement opposé à celui qu’elle utilisait (pour ne pas dire subissait) jusqu’alors.

Observation

Imaginez-vous au cœur d’un grand groupe bancaire, suivant de près le quotidien de deux squads. Mon rôle d’observateur m’a d’abord confronté à la version la plus classique du daily : une ronde monotone où chacun, tant bien que mal, fait le point sur ses activités. Chacun parle à tour de rôle, raconte ce qu’il a fait hier, ce qu’il prévoit de faire aujourd’hui, et passe la main à un autre membre qui répondra à la même routine. Certains disent qu’ils ont des réunions, d’autres semblent se réveiller quand vient leur tour, et d’autres encore essayent de se rappeler ce qu’ils ont fait la veille, sans succès, pour finalement dire “bon c’est pas grave” et enchaîner sur leur activité prévue de la journée. L’exercice semblait loin de sa promesse d’efficacité.

Action

La phase d’observation terminée, j’ai pu passer à l’action dans la phase d’accompagnement. On est mercredi matin, premier jour d’accompagnement au beau milieu du sprint 137. L’équipe se trouve à 7 jours de la clôture de son sprint, avec pas moins de 25 User Stories à boucler. La première personne prend la parole et commence à raconter sa journée. Hier, elle avait beaucoup de réunions… Et aujourd’hui, elle semble avoir aussi prévu beaucoup de réunions, ce qui semble passionner l’ensemble des équipiers (non!). Je me permets juste de prendre la main avant de laisser la parole à la seconde personne. Je demande : 

• Moi : « Combien nous reste-t-il d’US à terminer sur le sprint ? »
• Louis (PO) : « 1, 2, 3, 4, …, 10, 11, 12, … 22, 23, 24, 25… On en a 25 ! »
• Moi : « Il vous reste combien de jours ? »
• Louis (PO) : « Six, car le septième est réservé à la démo, la rétro et le sprint planning. »
• Moi : « Ça fait combien d’US par jour ? »
• Louis (PO) : « Un peu plus de 4. »
• Moi : « Parfait. Si on doit en sortir 4 aujourd’hui, lesquelles on prend ? »
• Stéphanie (PO déléguée) : « Je pense que ça pourrait être pas mal de sortir ces 4 là, elles sont sur le même scope fonctionnel »

Stéphanie montre alors sur le board les 4 user stories qu’elle propose de sortir dans la journée, en lisant naturellement le board par la droite (pour identifier les tickets les plus avancés)

• Louis (PO) : « oui, je pense que c’est une bonne idée »
• Moi : « Comment on s’organise pour sortir ces US ? »

Ces questions ont agi comme un électrochoc, transformant cette réunion routinière en un véritable brainstorming tactique.

• Augustin (Tech Lead) : « Si on veut faire ça, il faut que je fasse la Peer Review du ticket 2312 ce matin. Par contre, après, il faudra merger »
• Julien (Dev) : « Dès que tu as terminé, tu peux m’envoyer un message, je fais ma Peer Review et je le merge dans la foulée. « 
• Louis (PO) : « Oui mais du coup, il faudrait que je teste dans l’après-midi, et je suis en congés. »
• Stéphanie (POd) : « Je connais le sujet, je peux tester moi, par contre je n’ai aucun jeux de données. »
• Louis (PO) : « J’ai ce qu’il faut. Je récupère tout ça ce matin, et je te l’envoie. »
• Stéphanie (POd) : « Merci, mais tu te connectes avec quel compte ? Car l’environnement a été mis à jour hier, et j’ai peur d’avoir perdu mon compte de test »
• Romain (Dev) : « Je vais voir si ton compte a été supprimé, sinon je t’en trouve un autre et je t’envoie de quoi te connecter ce matin. »

En quelques minutes, l’équipe s’est animée, chacun prenant conscience de sa part dans l’objectif commun et clair de réussite de la journée (les 4 tickets). Des discussions ont émergé, des solutions ont été trouvées, et un plan d’action s’est dessiné, motivé par la détermination de tous à réussir leur journée. Ce fut une métamorphose spectaculaire illustrant parfaitement l’essence même de ce rituel, et un moment de coaching exceptionnel, tant pour l’équipe que pour moi-même, témoin d’une synergie rarement atteinte en si peu de temps.

Lors du débrief avec le PO, ce dernier a trouvé la dynamique du point parfaite. Pour lui, c’était une première de voir l’équipe s’aligner et s’organiser avec une telle fluidité. Et je dois vous avouer que moi non plus, jamais je n’avais assisté à un tel changement en l’espace de quelques minutes. Une métamorphose rendue possible grâce à deux questions que je vous propose d’essayer dans vos équipes demain : 

• « Qu’avons-nous à terminer aujourd’hui ? »
• « Comment on s’organise ? »

Le lendemain, l’équipe a passé à “done” 3 des 4 tickets qu’elle devait terminer. Des questions ont donc été ajoutées en introduction des dailys suivants :

• Avons-nous réussi notre objectif d’hier ? Si non, pour quelle(s) raison(s) ? Qu’avons-nous à apprendre pour éviter de rencontrer ce problème à nouveau ?

Cela a permis d’introduire l’amélioration continue quotidienne du Lean, en prenant pour support la pièce réelle (ici, la User Story non terminée), permettant aux équipiers d’identifier précisément ce qu’ils ont à apprendre pour réussir.

Résultat

Grâce à cela, sur le sprint suivant, l’équipe s’est retrouvée dans une situation cocasse. Ayant fluidifié et amélioré son flux, elle avait réalisé toutes ses US à mi-sprint et se retrouvait donc « sans travail ». Ce qui apparaît assez nettement sur le burndown (sprint 138) :

Sur cette image, les burndowns des 3 sprints précédant l’accompagnement, le sprint 137 ou l’on a commencé l’accompagnement, et le sprint 138 pendant lequel l’équipe a abattu toutes ses US dès la moitié du sprint.

Au terme des deux mois d’accompagnement, l’équipe a augmenté sa capacité de livraison de 36%. En chiffres concrets, cela signifie qu’elle est passé de 12,5 User Stories livrées par sprint (moyenne des 4 précédents sprints) à 17.

Cette progression remarquable n’est évidemment pas exclusivement attribuable aux ajustements des dailys, même si ces derniers ont joué un rôle essentiel. L’aptitude de l’équipe à adopter rapidement de nouvelles pratiques (flux tiré, PDCA, mesures, etc. ) révèle son engagement profond envers les principes du Lean, ce qui n’est guère surprenant compte tenu de sa longue expérience passée avec les méthodes agiles.

Il convient également de préciser que l’accompagnement s’est conclu sur un Net Promoter Score (NPS) de +64 (et une note de 8,6 / 10) en réponse à la question : « Recommanderiez-vous le Lean IT à d’autres équipes agiles du groupe ? ». Ces résultats témoignent de la valeur perçue de l’approche Lean IT au sein de l’équipe.

Alors, que retenir de cette expérience ? Que derrière le formalisme apparemment banal du daily se cache un potentiel de transformation énorme. Poser les bonnes questions permet de réveiller l’esprit d’équipe et orienter l’action collective vers un objectif commun.

Merci à l’équipe pour cet excellent moment de coaching. 

Et vous, comment se passent vos dailys ?