Rôle du manager Lean

Ceux qui me connaissent savent que j’ai commencé ma carrière dans le monde de l’agilité. L’agilité fait encore énormément partie de ma vie aujourd’hui mais, même si j’en suis un fervent promoteur, un point m’a toujours contrarié : le rôle des managers dans cette démarche.

En effet, les méthodes les plus connues implémentant les valeurs de l’agilité (comme Scrum) ne donnent pas de rôle précis aux managers. Pire que cela, on entend souvent les agilistes se moquer d’eux, les décrédibiliser voire même les diaboliser. Ils sont même souvent dénoncés comme principaux responsables de l’échec de l’agilité dans les entreprises. Lors d’un forum ouvert sur l’agilité, le sujet « A quoi servent nos managers ? » a même été proposé. J’ai alors assisté à 45 minutes de débat pendant lequel des agilistes ont tenté (en 2018 hein !!) de formaliser un rôle à ces personnes mises de côté. Du coup, cela m’amène à une question : comment peut-on espérer un changement réussi sans donner un rôle aux managers ? N’est-ce pas cela la principale cause de l’échec de l’agilité dans les entreprises ?

Le Lean m’a ouvert les yeux sur énormément de choses et est notamment venu apporter des réponses à cette interrogation. En effet, le Lean ne leur donne pas simplement un rôle, il les positionne comme acteurs clés de la démarche d’amélioration. Le Lean, ce n’est pas qu’un modèle de production comme on le lit de manière un peu « trop résumé » parfois, c’est également un modèle de management : le Toyota Way, que je vais tenter de résumer ici.

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Isao Yoshino : Hoshin Kanri

Après l’article sur la patience et le sérieux nécessaire aux managers Lean, voici la traduction du second article de Cécile Roche suite à la visite d’Isao Yoshino. Cécile a eu la chance de pouvoir échanger avec ce grand spécialiste du management et du Hoshin Kanri lors d’une journée organisée avec son équipe. A la suite de quoi, elle nous a fait le plaisir de partager avec nous les principaux apprentissages au travers de trois articles. Ces articles étant en anglais, j’ai proposé d’en faire la traduction. Vous trouverez donc la traduction du premier ici. Et le second, c’est maintenant :

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Isao Yoshino : Patience et sérieux

J’ai déjà écrit un article de ce Monsieur qu’est Isao Yoshino concernant son intervention au Lean Summit 2018. Son regard plein de sagesse, et ses mots si simples et à la fois si riches m’avaient réellement marqués.

Récemment, Cécile Roche a bénéficié d’une visite d’Isao Yoshino avec qui elle a donc eu la chance de pouvoir échanger. Cécile Roche est Sensei Lean chez Thales, membre de l’Institut Lean France et auteur du livre « Lean en ingénierie« . Avant, elle avait également écrit le livre « Lean en questions » que mon fils a dévoré alors qu’il avait à peine 6 mois.

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Pourquoi recruter des ingénieurs ?

Après plus de 10 ans à échanger avec des pairs sur diverses expériences en IT, je me pose la question suivante : Pourquoi embaucher des ingénieurs ? Oui, c’est une vraie question !! Dans la plupart des annonces recherchant des développeurs, nous lisons ceci : « Recherche ingénieur […] bac+5 […] 5 ans d’expérience, etc. ». Ma question est donc belle et bien : pourquoi ? Qu’est-ce que les entreprises attendent de telles personnes ayant ce niveau de formation ? Est-ce qu’elles ont vraiment de quoi les intéresser ?

Et une fois embauchés, est-ce que ces entreprises savent vraiment tirer profit des capacités et du potentiel de ces profils ? Mettent-elles un environnement propice à l’expression de leurs talents ?

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Le Daily Standup, c’est debout… Mais pas que !

Haaaaa le daily standup, le standup meeting, le daily Scrum, la mêlée quotidienne. Peu importe le nom qu’on lui donne, ce point du matin est le point le plus important de la journée d’une équipe Lean ou agile. C’est un moment :

  • Extrêmement riche en information (pour tout le monde)
  • Avec toute l’équipe (donc avec le PO)
  • Pendant lequel personne ne s’ennuie (jamais)
  • Qui parle d’objectifs collectifs (clairs)

Vous reconnaissez-vous sincèrement parfaitement dans ces points ? Si ce n’est pas le cas, rassurez-vous, les retours d’expériences montrent que vous n’êtes pas les seuls, et l’image choisie pour illustrer cet article n’a pas été sélectionnée au hasard. Ce moment, qui est pourtant primordial dans toutes démarches Lean ou agiles, est souvent mal compris, et donc rarement aussi efficace que ce qu’il devrait être. Dans ce billet, je vais partager ma vision de cette pratique cruciale permettant aux équipes d’avancer ensemble.Lire la suite »

« Qu’est-ce qui fait que Toyota est une entreprise différente ? » par Isao Yoshino, Toyota

J’ai eu la chance de pouvoir participer au Lean Summit 2018 organisé par l’Institut Lean France à Lyon. Et après la formidable introduction de Dan Jones sur laquelle j’ai déjà écrit un article (What’s next for Lean), c’était au tour d’Isao Yoshino de nous faire l’honneur de venir nous parler de Toyota et de ce qui en fait une entreprise différente.

Isao Yoshino est un ancien formateur de chez Toyota avec 41 ans d’expériences dont 14 aux Etats Unis, il est maintenant à la retraite. Après avoir été manager lui-même, il a été responsable du Manager Development Program chez Toyota. Il a été un acteur important de l’expérience NUMMI, si connue dans le monde du Lean. Bref, c’est un homme qu’on écoute, et c’est pour cela que je pèse mes mots quand je dis qu’il nous a fait l’honneur de venir nous parler pendant ce Lean Summit.

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Il y a les bons, et les mauvais KPI…

Les indicateurs de performances clés (KPI) sont des sujets de conversation très mouvementés à la machine à café. Ils sont très souvent controversés, et c’est plutôt compréhensible vu l’utilisation qui en est faite la plupart du temps. J’ai moi-même lutté longtemps contre ce procédé car, il faut bien le dire, mesurer sa performance opérationnelle n’est pas forcément bien vu et on ne peut empêcher certaines personnes d’en voir une forme de « flicage ».

Cependant, lorsque cet outil est utilisé avec bienveillance et sur de réels objectifs d’amélioration, les KPI sont extrêmement puissants. Ils sont au cœur de toute démarche d’amélioration continue et permettent de répondre simplement et visuellement aux questions suivantes :

  • Quels sont les objectifs de l’équipe ?
  • Quels sont nos axes d’amélioration (cf. nos écarts avec ces objectifs) ?
  • L’équipe s’améliore-t-elle ?

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« What’s next for Lean » par Dan Jones

J’ai eu la chance d’aller au Leansummit 2018 organisé par l’Institut Lean France à Lyon. Et c’est Dan Jones, l’inventeur-même du terme « Lean », qui nous a fait l’honneur d’ouvrir cet événement pour la dernière fois avant sa retraite bien méritée. Je pense écrire plus tard un article sur le Lean Summit en lui-même, mais son intervention méritait bien un article à part entière.

Le sujet qu’il a abordé n’était pas des moindres : le futur du Lean. Et tel un mentor pour tous, ses aveux et ses confidences ne sont pas faciles à entendre, mais pourtant bien vrais. Je vais essayer d’en résumer les grandes lignes.Lire la suite »

Résoudre un problème ? Quel problème ?

Le Lean, c’est de l’amélioration continue par la résolution de problème.

Voilà une belle phrase que j’ai mis approximativement 2 minutes à retenir et plusieurs mois à comprendre. Tout le Lean est là dans cette phrase, mais il y a tellement de concepts cachés derrière. J’ai déjà abordé le sujet de l’amélioration dans ce billet. Je vais maintenant m’attarder sur la notion de résolution de problèmes.

Une précision quand même sur ce billet : il n’est pas destiné à donner des solutions. Désolé, mais il faudrait bien plus qu’un billet de blog pour énumérer toutes les solutions à tous les problèmes du monde. De plus en Lean, la solution n’est pas synonyme d’une résolution de problèmes. Je précise également que ce billet n’est pas destiné non plus à présenter des méthodes de résolution de problèmes comme le PDCA, l’A3, le PDSA, le PISCARE, etc.

Non, dans ce billet, je vais plutôt m’attarder sur les questions suivantes :

  • Quel type de problème allons nous tenter de résoudre en faisant du Lean ?
  • Comment sait-on que notre « solution » est bonne ou mauvaise ?
  • Comment sait-on que notre problème est résolu ?

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