Rétrospective Agile vs Amélioration Continue du Lean

Lorsque j’ai découvert le Lean, de nombreux éléments m’ont clairement fait toucher du doigt ce que l’on appelle la dissonance cognitive. L’un d’entre eux concerne l’amélioration continue. J’étais très à l’aise avec mes rétrospectives à chaque fin de sprint, et sans aucun scrupule, j’appelais d’ailleurs cela de “l’Amélioration Continue”. Mais c’est bel et bien le Lean qui m’a appris ce que ce terme voulait vraiment dire.

Dans ce billet, je me propose de vous faire un retour d’expérience afin d’expliquer pourquoi, après avoir lutté corps et âme pour que les équipes fassent des rétrospectives, je lutte maintenant pour qu’elles s’en passent… ou du moins qu’elles distinguent ces réunions de l’amélioration continue apportée par le Lean.

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Le Lean et les 4 accords Toltèques

On entend malheureusement encore parfois que le Lean n’est pas compatible avec la QVT (Qualité de Vie au Travail), que le Lean c’est mettre la pression aux équipes. Cela m’est vraiment difficile d’entendre ça car il n’y a pas besoin de passer énormément de temps dans l’étude de ces cas pour comprendre que « leur Lean » qui fait mal, n’est pas du vrai Lean. Ce n’est en tout cas pas celui dont je parle, celui pour lequel j’ai été formé, et dont je suis promoteur.

Depuis quelques années, nous entendons beaucoup parler des 4 accords toltèques. 4 accords qu’il nous faut passer avec nous-même afin de nous sortir d’une souffrance engendrée par notre culture et notre éducation. En effet, ces derniers représentent une mise en danger de notre bonheur et nous allons découvrir que finalement ces principes sont intrinsèquement présents dans la pratique du Lean.

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Rôle du manager Lean

Ceux qui me connaissent savent que j’ai commencé ma carrière dans le monde de l’agilité. L’agilité fait encore énormément partie de ma vie aujourd’hui mais, même si j’en suis un fervent promoteur, un point m’a toujours contrarié : le rôle des managers dans cette démarche.

En effet, les méthodes les plus connues implémentant les valeurs de l’agilité (comme Scrum) ne donnent pas de rôle précis aux managers. Pire que cela, on entend souvent les agilistes se moquer d’eux, les décrédibiliser voire même les diaboliser. Ils sont même souvent dénoncés comme principaux responsables de l’échec de l’agilité dans les entreprises. Lors d’un forum ouvert sur l’agilité, le sujet « A quoi servent nos managers ? » a même été proposé. J’ai alors assisté à 45 minutes de débat pendant lequel des agilistes ont tenté (en 2018 hein !!) de formaliser un rôle à ces personnes mises de côté. Du coup, cela m’amène à une question : comment peut-on espérer un changement réussi sans donner un rôle aux managers ? N’est-ce pas cela la principale cause de l’échec de l’agilité dans les entreprises ?

Le Lean m’a ouvert les yeux sur énormément de choses et est notamment venu apporter des réponses à cette interrogation. En effet, le Lean ne leur donne pas simplement un rôle, il les positionne comme acteurs clés de la démarche d’amélioration. Le Lean, ce n’est pas qu’un modèle de production comme on le lit de manière un peu « trop résumé » parfois, c’est également un modèle de management : le Toyota Way, que je vais tenter de résumer ici.

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Isao Yoshino : Hoshin Kanri

Après l’article sur la patience et le sérieux nécessaire aux managers Lean, voici la traduction du second article de Cécile Roche suite à la visite d’Isao Yoshino. Cécile a eu la chance de pouvoir échanger avec ce grand spécialiste du management et du Hoshin Kanri lors d’une journée organisée avec son équipe. A la suite de quoi, elle nous a fait le plaisir de partager avec nous les principaux apprentissages au travers de trois articles. Ces articles étant en anglais, j’ai proposé d’en faire la traduction. Vous trouverez donc la traduction du premier ici. Et le second, c’est maintenant :

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Isao Yoshino : Patience et sérieux

J’ai déjà écrit un article de ce Monsieur qu’est Isao Yoshino concernant son intervention au Lean Summit 2018. Son regard plein de sagesse, et ses mots si simples et à la fois si riches m’avaient réellement marqués.

Récemment, Cécile Roche a bénéficié d’une visite d’Isao Yoshino avec qui elle a donc eu la chance de pouvoir échanger. Cécile Roche est Sensei Lean chez Thales, membre de l’Institut Lean France et auteur du livre « Lean en ingénierie« . Avant, elle avait également écrit le livre « Lean en questions » que mon fils a dévoré alors qu’il avait à peine 6 mois.

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La prédictibilité par la voyance ou par la mesure ?

Dans un article récent, j’essayais d’exprimer mon point de vue sur les raisons d’estimer nos projets en points (comprenez de manière relative). Et je me suis rendu compte que l’explication de ce concept n’était pas si simple.

Lors d’une séance de coaching, j’ai d’ailleurs découvert qu’une des difficultés à comprendre le concept était l’usage même de ces estimations. En effet, son usage à posteriori, c’est à dire la projection dans le futur de mesures constatées, n’est pas vraiment dans nos habitudes. Une image m’est alors venue en tête, et je la partage donc ici. Qui sait, peut-être pourra-t-elle servir à quelqu’un.

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Pourquoi recruter des ingénieurs ?

Après plus de 10 ans à échanger avec des pairs sur diverses expériences en IT, je me pose la question suivante : Pourquoi embaucher des ingénieurs ? Oui, c’est une vraie question !! Dans la plupart des annonces recherchant des développeurs, nous lisons ceci : « Recherche ingénieur […] bac+5 […] 5 ans d’expérience, etc. ». Ma question est donc belle et bien : pourquoi ? Qu’est-ce que les entreprises attendent de telles personnes ayant ce niveau de formation ? Est-ce qu’elles ont vraiment de quoi les intéresser ?

Et une fois embauchés, est-ce que ces entreprises savent vraiment tirer profit des capacités et du potentiel de ces profils ? Mettent-elles un environnement propice à l’expression de leurs talents ?

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Pourquoi estimer nos projets en points ?

Les démarches agiles ont apporté avec elles leurs lots de changement et de pratiques. Parmi elles, la fameuse « estimation relative », appelées aussi « estimation en point ». Cette pratique n’est pas toujours facilement acceptée par l’ensemble de l’organisation car elle utilise des concepts abstraits, là où les « jours hommes » sont très concrets et parlent à tout le monde.

Et pourtant, l’estimation relative est une arme redoutable pour donner de la prédictibilité. C’est également un excellent KPI pour les équipes Lean que j’accompagne, leur permettant ainsi de visualiser simplement leur objectif et de s’organiser efficacement.

Etant souvent confronté à de l’incompréhension face à cette méthode, j’en reprends les principes dans ce billet en répondant aux questions suivantes :

  • Pourquoi a-t-on besoin d’estimer ?
  • Pourquoi utiliser les « estimations relatives » ?
  • Pourquoi est-ce plus efficace ? Lire la suite »

Agile Pays Basque : Cessons les estimations

Les 21 et 22 septembre 2018 s’est tenu l’Agile Pays Basque. Un super moment d’échange autour de gâteaux basques, de fromage, de jambon de Bayonne et un peu d’agilité :-).

Je me propose de partager les conférences qui m’ont le plus marquées lors d’une série de billets de blog. Et pour ce premier billet, Frédéric Leguedois nous présente son point de vue assez tranché sur les estimations. Son discours était… percutant… C’est le moins que l’on puisse dire.Lire la suite »