Le Lean et les 4 accords Toltèques

On entend malheureusement encore parfois que le Lean n’est pas compatible avec la QVT (Qualité de Vie au Travail), que le Lean c’est mettre la pression aux équipes. Cela m’est vraiment difficile d’entendre ça car il n’y a pas besoin de passer énormément de temps dans l’étude de ces cas pour comprendre que « leur Lean » qui fait mal, n’est pas du vrai Lean. Ce n’est en tout cas pas celui dont je parle, celui pour lequel j’ai été formé, et dont je suis promoteur.

Depuis quelques années, nous entendons beaucoup parler des 4 accords toltèques. 4 accords qu’il nous faut passer avec nous-même afin de nous sortir d’une souffrance engendrée par notre culture et notre éducation. En effet, ces derniers représentent une mise en danger de notre bonheur et nous allons découvrir que finalement ces principes sont intrinsèquement présents dans la pratique du Lean.

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Rôle du manager Lean

Ceux qui me connaissent savent que j’ai commencé ma carrière dans le monde de l’agilité. L’agilité fait encore énormément partie de ma vie aujourd’hui mais, même si j’en suis un fervent promoteur, un point m’a toujours contrarié : le rôle des managers dans cette démarche.

En effet, les méthodes les plus connues implémentant les valeurs de l’agilité (comme Scrum) ne donnent pas de rôle précis aux managers. Pire que cela, on entend souvent les agilistes se moquer d’eux, les décrédibiliser voire même les diaboliser. Ils sont même souvent dénoncés comme principaux responsables de l’échec de l’agilité dans les entreprises. Lors d’un forum ouvert sur l’agilité, le sujet « A quoi servent nos managers ? » a même été proposé. J’ai alors assisté à 45 minutes de débat pendant lequel des agilistes ont tenté (en 2018 hein !!) de formaliser un rôle à ces personnes mises de côté. Du coup, cela m’amène à une question : comment peut-on espérer un changement réussi sans donner un rôle aux managers ? N’est-ce pas cela la principale cause de l’échec de l’agilité dans les entreprises ?

Le Lean m’a ouvert les yeux sur énormément de choses et est notamment venu apporter des réponses à cette interrogation. En effet, le Lean ne leur donne pas simplement un rôle, il les positionne comme acteurs clés de la démarche d’amélioration. Le Lean, ce n’est pas qu’un modèle de production comme on le lit de manière un peu « trop résumé » parfois, c’est également un modèle de management : le Toyota Way, que je vais tenter de résumer ici.

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Isao Yoshino : Hoshin Kanri

Après l’article sur la patience et le sérieux nécessaire aux managers Lean, voici la traduction du second article de Cécile Roche suite à la visite d’Isao Yoshino. Cécile a eu la chance de pouvoir échanger avec ce grand spécialiste du management et du Hoshin Kanri lors d’une journée organisée avec son équipe. A la suite de quoi, elle nous a fait le plaisir de partager avec nous les principaux apprentissages au travers de trois articles. Ces articles étant en anglais, j’ai proposé d’en faire la traduction. Vous trouverez donc la traduction du premier ici. Et le second, c’est maintenant :

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Isao Yoshino : Patience et sérieux

J’ai déjà écrit un article de ce Monsieur qu’est Isao Yoshino concernant son intervention au Lean Summit 2018. Son regard plein de sagesse, et ses mots si simples et à la fois si riches m’avaient réellement marqués.

Récemment, Cécile Roche a bénéficié d’une visite d’Isao Yoshino avec qui elle a donc eu la chance de pouvoir échanger. Cécile Roche est Sensei Lean chez Thales, membre de l’Institut Lean France et auteur du livre « Lean en ingénierie« . Avant, elle avait également écrit le livre « Lean en questions » que mon fils a dévoré alors qu’il avait à peine 6 mois.

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Pourquoi recruter des ingénieurs ?

Après plus de 10 ans à échanger avec des pairs sur diverses expériences en IT, je me pose la question suivante : Pourquoi embaucher des ingénieurs ? Oui, c’est une vraie question !! Dans la plupart des annonces recherchant des développeurs, nous lisons ceci : « Recherche ingénieur […] bac+5 […] 5 ans d’expérience, etc. ». Ma question est donc belle et bien : pourquoi ? Qu’est-ce que les entreprises attendent de telles personnes ayant ce niveau de formation ? Est-ce qu’elles ont vraiment de quoi les intéresser ?

Et une fois embauchés, est-ce que ces entreprises savent vraiment tirer profit des capacités et du potentiel de ces profils ? Mettent-elles un environnement propice à l’expression de leurs talents ?

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Pourquoi estimer nos projets en points ?

Les démarches agiles ont apporté avec elles leurs lots de changement et de pratiques. Parmi elles, la fameuse « estimation relative », appelées aussi « estimation en point ». Cette pratique n’est pas toujours facilement acceptée par l’ensemble de l’organisation car elle utilise des concepts abstraits, là où les « jours hommes » sont très concrets et parlent à tout le monde.

Et pourtant, l’estimation relative est une arme redoutable pour donner de la prédictibilité. C’est également un excellent KPI pour les équipes Lean que j’accompagne, leur permettant ainsi de visualiser simplement leur objectif et de s’organiser efficacement.

Etant souvent confronté à de l’incompréhension face à cette méthode, j’en reprends les principes dans ce billet en répondant aux questions suivantes :

  • Pourquoi a-t-on besoin d’estimer ?
  • Pourquoi utiliser les « estimations relatives » ?
  • Pourquoi est-ce plus efficace ? Lire la suite »

Le Daily Standup, c’est debout… Mais pas que !

Haaaaa le daily standup, le standup meeting, le daily Scrum, la mêlée quotidienne. Peu importe le nom qu’on lui donne, ce point du matin est le point le plus important de la journée d’une équipe Lean ou agile. C’est un moment :

  • Extrêmement riche en information (pour tout le monde)
  • Avec toute l’équipe (donc avec le PO)
  • Pendant lequel personne ne s’ennuie (jamais)
  • Qui parle d’objectifs collectifs (clairs)

Vous reconnaissez-vous sincèrement parfaitement dans ces points ? Si ce n’est pas le cas, rassurez-vous, les retours d’expériences montrent que vous n’êtes pas les seuls, et l’image choisie pour illustrer cet article n’a pas été sélectionnée au hasard. Ce moment, qui est pourtant primordial dans toutes démarches Lean ou agiles, est souvent mal compris, et donc rarement aussi efficace que ce qu’il devrait être. Dans ce billet, je vais partager ma vision de cette pratique cruciale permettant aux équipes d’avancer ensemble.Lire la suite »

« Qu’est-ce qui fait que Toyota est une entreprise différente ? » par Isao Yoshino, Toyota

J’ai eu la chance de pouvoir participer au Lean Summit 2018 organisé par l’Institut Lean France à Lyon. Et après la formidable introduction de Dan Jones sur laquelle j’ai déjà écrit un article (What’s next for Lean), c’était au tour d’Isao Yoshino de nous faire l’honneur de venir nous parler de Toyota et de ce qui en fait une entreprise différente.

Isao Yoshino est un ancien formateur de chez Toyota avec 41 ans d’expériences dont 14 aux Etats Unis, il est maintenant à la retraite. Après avoir été manager lui-même, il a été responsable du Manager Development Program chez Toyota. Il a été un acteur important de l’expérience NUMMI, si connue dans le monde du Lean. Bref, c’est un homme qu’on écoute, et c’est pour cela que je pèse mes mots quand je dis qu’il nous a fait l’honneur de venir nous parler pendant ce Lean Summit.

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Utilisation de la user story, pourquoi ? Et comment ?

Lorsque nous souhaitons mettre en place une démarche Lean, la définition de notre flux de production est indispensable pour visualiser les obstacles nous empêchant de délivrer rapidement de la valeur à notre client. Un des points importants dans cette définition est la spécification de l’élément qui va traverser notre flux de production de valeur.

Dans ce billet, je vais expliquer pourquoi, et dans quel cas je favorise le format de la user story, et en quoi celui-ci est compatible avec le Lean. Je vais également répondre à une question somme toute intéressante, qu’est-ce qu’une user story ? 🙂Lire la suite »