Haaaaa le daily standup, le standup meeting, le daily Scrum, la mêlée quotidienne. Peu importe le nom qu’on lui donne, ce point du matin est le point le plus important de la journée d’une équipe Lean ou agile. C’est un moment :

• Extrêmement riche en information (pour tout le monde)
• Avec toute l’équipe (donc avec le PO)
• Pendant lequel personne ne s’ennuie (jamais)
• Qui parle d’objectifs collectifs (clairs)

Vous reconnaissez-vous sincèrement parfaitement dans ces points ? Si ce n’est pas le cas, rassurez-vous, les retours d’expériences montrent que vous n’êtes pas les seuls, et l’image choisie pour illustrer cet article n’a pas été sélectionnée au hasard. Ce moment, qui est pourtant primordial dans toutes démarches Lean ou agiles, est souvent mal compris, et donc rarement aussi efficace que ce qu’il devrait être. Dans ce billet, je vais partager ma vision de cette pratique cruciale permettant aux équipes d’avancer ensemble.

Pourquoi faire ?

Qu’attendez-vous d’un standup ? Qu’est-ce qui fait qu’un standup est réussi ? Prenez le temps de réfléchir à cette question avant de continuer la lecture.

Le standup, comme toutes les réunions doit avoir un but bien défini pour éviter de tomber dans ce qu’on appelle communément le « meetnapping« . Le but d’un standup, qu’il soit dans une équipe Lean ou Agile, est de faire en sorte que l’équipe s’auto-organise chaque jour pour atteindre son objectif. Chaque équipier doit sortir du standup en sachant ce qu’il a à faire dans la journée pour contribuer à l’atteindre. Et donc, le corollaire de cela, c’est que l’équipe doit avoir un objectif clairement défini. Sans objectif, le standup ne peut permettre à l’équipe de s’auto-organiser (pour atteindre quoi ?).

Les objectifs d’une équipe peuvent être de différentes natures. Par exemple, pour une équipe Lean, on favorisera des objectifs quotidiens mis sous forme de KPI. Pour les équipes Scrum, on aura principalement l’objectif de tenir l’engagement du sprint qui sera visualisé par le burndown, etc. L’important est que tous les équipiers voient ensemble les objectifs (via leur management visuel) pour être tous face à leurs engagements et partager la même vision. Ce qui leur permettra alors de définir l’organisation de la journée. Si quelqu’un a une difficulté, ou si quelque chose ne se passe pas comme prévu, quel est l’impact sur la journée ou sur l’itération ? Comment pouvons-nous nous organiser pour ne pas rater l’objectif ?

Pour l’équipe, le Standup doit rassurer car il leur permet de se mettre en situation de réussir collectivement leurs objectifs.

Quel est le format ?

Debout ! Oui, cela parait idiot, mais bien sûr il faut être debout. Cela a plusieurs vertus. La première, c’est que lorsqu’on est debout on est plus dynamique et on prend une posture ou on est tous ensemble face à notre objectif (en ordre de marche). La seconde, c’est que cela diminue l’envie de partir en longue tirade interminable et évite ainsi d’exploser le temps de cette réunion qui doit être strictement timeboxé (on verra ça plus tard).

Concernant le format, traditionnellement chacun des équipiers répond aux questions suivantes :

• Qu’ai-je fait hier ?
• Qu’est-ce que je dois faire aujourd’hui ?
• Quelle difficulté je (peux) rencontre(r) pour laquelle je peux avoir (j’ai) besoin d’aide ?

Bien évidemment, toutes ces questions doivent être en relation directe avec l’objectif de l’équipe. Comprenez :

• Qu’ai-je fait hier pour aider à atteindre l’objectif de l’équipe ?
• Qu’est-ce que je dois faire aujourd’hui pour aider à atteindre l’objectif de l’équipe ?
• Quelle difficulté je (peux) rencontre(r) qui pourrait mettre l’objectif de l’équipe en péril pour laquelle je peux avoir (j’ai) besoin d’aide ?

Exit donc les discussions portant sur des sujets annexes sans rapport direct avec l’objectif qui finalement n’intéressent souvent personne. C’est parfois difficile, mais cela met en avant l’intérêt de se battre ensemble pour un même but.

Ce format des trois questions est le plus traditionnellement utilisé, mais je le vois très (trop) souvent se dérouler de manière mécanique. Chaque équipier parle alors les uns après les autres, et ce côté mécanique rend ce moment parfois ennuyeux et même inintéressant (un peu comme l’illustre la BD de l’article). Pour éviter cela, n’hésitez surtout pas à changer le format afin d’en définir un qui correspond exactement à votre activité. Revoyez ce qui est dit pour filtrer ce qui n’est pas intéressant pour l’équipe et ne garder que ce pourquoi l’équipe doit se battre tous les jours (son objectif).

Par exemple, si on se place dans une équipe Lean dont l’objectif est de sortir 4 pièces bonnes par jour, la séquence pourrait-être la suivante :

• Chaque équipier dit ce qu’il a fait hier (pour comprendre si on est bon dans l’objectif global).
• On présente l’objectif de productivité en demandant comment on s’organise pour sortir 4 pièces ? Lesquels peut-on sortir ?
• Chaque équipier propose alors ce qu’il peut faire dans la journée pour aider à atteindre cet objectif ? Ainsi que les difficultés qu’il voit et qui peuvent l’empêcher de l’atteindre.

Pour les adeptes de Scrum, on retrouve également assez régulièrement deux questions supplémentaires qu’il est possible de se poser pendant les Standups :

• Est-ce que j’ai quelque chose à ajouter au backlog ?
• Est-ce que j’ai appris quelque chose de pertinent pour l’équipe ?

Ces deux questions représentent des événements qui arrivent souvent, et qui peuvent donc être sources de discussion dans l’équipe. On va alors chercher à comprendre l’impact sur l’itération / sur l’objectif, puis définir comment on s’adapte, ce qu’il faut changer pour atteindre quand même notre objectif.

Qui doit être présent ?

Le Standup étant fait pour challenger les moyens d’atteindre l’objectif de l’équipe, toutes personnes intéressées par cet objectif doit être présente. Il est donc indispensable d’avoir au moins l’équipe complète (avec le PO).

Toute autre personne intéressée par la production de l’équipe peut assister à ces points, mais elles doivent être très vigilantes si elles sont amenées à prendre la parole afin de ne pas interférer dans l’auto-organisation de l’équipe. Le plus simple pour ces personnes étant encore de rester silencieuses jusqu’à la fin :-).

A quel moment ?

A quel moment est-il le plus intéressant de définir l’activité de la journée ?

Réfléchissez-y quelques minutes, mais oui le meilleur moment est le matin. Ce rituel est non seulement la définition de l’activité de la journée, mais c’est aussi un véritable rituel de lancement qui motive tous les équipiers à se lancer dans cette journée afin d’atteindre notre objectif commun.

Combien de temps ça dure ?

Le Lean et les méthodes agiles ne sont pas réputés pour être très prescriptifs. Cependant, il est un point que je considère comme étant strictement à respecter : le standup dure 15 minutes et démarre à l’heure. En effet, cette réunion étant quotidienne, il faut être très strict sur les horaires afin qu’il n’y ait aucune surprise pour les parties prenantes et que personne n’ait « peur » de se sentir piégée si le point déborde. C’est pour cela que nous devons minimiser au maximum la perte de temps et pour cela :

• Commencer à l’heure quoi qu’il arrive même si tout le monde n’est pas présent
• Terminer après 15 minutes, même si vous n’avez pas fini

Tout écart doit être discuté pour permettre de s’améliorer la prochaine fois. Il faut être extrêmement sérieux avec ce sujet car ce Standup doit devenir une véritable habitude pour l’équipe et tout le monde doit être convaincu qu’il n’y aura pas de surprise (début à l’heure et durée max de 15 minutes).

Cela peut paraître un peu strict, mais c’est nécessaire. Cela facilite grandement l’adhésion générale et fait partie du respect des personnes. Chacun sait qu’il n’y aura pas d’attente, et chacun sait que quoi qu’il arrive, ça sera finit après 15 minutes.

Les pièges à éviter

Il y a des pièges que l’on constate assez régulièrement et qu’il faut essayer d’éviter si on ne souhaite pas perdre l’intérêt des équipiers. Si vous vous reconnaissez dans l’image illustrant cet article, cette partie peut vous intéresser.

1. Le Standup n’est pas un reporting ni au Team Leader, ni au Scrum Master, ni au PO, ni à quiconque. Le standup est un point d’EQUIPE. L’équipe discute de SES objectifs et s’auto-organise pour les tenir. Le PO n’est là que pour répondre aux éventuelles sollicitations des équipiers. Le Danger dans ce cas est de ne faire que du reporting sans changer notre activité pour arriver à notre but.
2. Mise en place de silos. Bien évidemment, pour tirer profit d’un Standup, il faut un réel objectif d’équipe. Si chaque équipier travaille sur des tâches individuellement sans lien avec un objectif collectif, on perd la puissance d’une véritable collaboration et d’un esprit d’équipe performant.
3. Piratage par les chefs. Un manager arrive au moment du Standup et en profite pour avoir un statut d’avancement ou pose des questions annexes aux objectifs de l’équipe. Le Standup n’est pas le bon moment pour ça. Un intervenant externe ne parle pas, ne juge pas, ne critique pas. Il ne prend la parole qu’à la sollicitation éventuelle d’un équipier.
4. Signaler un problème et vouloir le résoudre. Le Standup n’est pas le lieu pour résoudre les problèmes. On est là pour parler des difficultés et éventuellement demander de l’aide. La résolution se fera après, hors Standup.
5. Piratage par des sujets annexes. Tout le contenu exprimé pendant le Standup doit impérativement porter sur l’objectif commun de l’équipe. Les activités annexes d’une personne n’intéressent pas les autres équipiers qui ont leur regard dirigé uniquement vers ce qu’ils doivent réussir.
6. Pas de discussion technique. Si on commence à parler technique, on part dans des discussions qui ne tiendront pas dans les 15 minutes. Comme pour les difficultés, les discussions techniques peuvent être identifiées pendant le Standup, mais débattues après.
7. Plus rare, il arrive que des personnes ne se parlent plus en dehors du standup. Bien entendu, ce n’est pas du tout le but. L’équipe doit bien évidemment continuer à communiquer ensemble.

Expérimentation différente

Pour ne pas tomber dans une routine mécanique et improductive, il ne faut surtout pas hésiter à faire évoluer ce format au fur et à mesure des problèmes rencontrés. Tant que le Standup remplit son rôle, tout peut être imaginé.

Il existe par exemple plusieurs autres façons de faire des Standups. L’une d’entre elles est particulièrement répandue dans la méthode Scrum, elle a même un petit nom : « Walk the board ». Le principe est de balayer le board de haut en bas (donc par priorité) pour que l’équipe explique l’avancement de chaque user story au travers des tâches en cours. Cela met en avant le métier et les priorités. Si certaines user stories en bas ont commencées, cela met en avant un problème de fonctionnement (une opportunité d’amélioration ?).

Une autre façon de faire très répandue et même conseillée lorsqu’on travail en flux tiré (Lean ou Kanban), est de parcourir le management visuel en remontant le flux de travail. Les éléments sont alors évoqués de droite à gauche. Cet ordre est très intéressant lorsque l’équipe travaille avec des limites de WIP. En effet, pour pouvoir déplacer un élément à l’étape d’après, il faut déjà connaitre l’état de cette étape pour ne pas se retrouver bloqué par la limite.

L’idée est ici de ne pas forcément passer d’une personne à une autre mais que toute l’équipe parle d’une voix pour parler de l’objectif. Bien évidemment, cela ne peut fonctionner que lorsqu’il y a une très bonne communication au sein de l’équipe et que chacun se sent très libre de parler, mais c’est un format à expérimenter.