Lean Tour – Bordeaux 2017 (part. 1)

Bonjour à tous,

J’ai eu la chance de pouvoir participer au Lean Tour de Bordeaux 2017 qui s’est tenu le 4 octobre à Pessac. Pendant toute la journée, les retours d’expérience sur la mise en place du Lean se sont enchaînés, tous ponctués d’un apport d’expertise par Michael Ballé. Je vais donc proposer plusieurs billets afin de partager cette journée passionnante.

Je commence avec l’intervention de Cécile Roche, directrice Lean et Agile chez Thales, qui a partagé avec nous des retours d’expériences sur des grands principes du Lean Management.

Le Sensei

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Cécile commence en mettant les pieds dans le plat, et en décrivant ce qui peut être perçu comme perturbant dans les agissements d’un Sensei Lean. Cette personne qui se trouve à côté de nous, et qui n’a qu’un seul but : nous dire de regarder là où on ne regarde pas, là où on n’a pas l’habitude de regarder, et toujours progresser.

Le Sensei dit de regarder loin devant quand on regarde nos pieds, et de regarder nos pieds quand on regarde loin.

Cela me fait penser à un ami qui, tous les matins faisait chauffer sa bouilloire sur sa plaque de cuisson composée de deux feux au gaz et de deux zones à induction. Par habitude, il faisait toujours chauffer sa vielle bouilloire sur les feux gaz en pestant tous les matins du fait que c’était trop lent. Ceci a duré quelques années, jusqu’au jour où, sans savoir pourquoi, il tenta de mettre sa bouilloire sur l’induction. Depuis ce jour, il gagne quelques minutes tous les jours. Le Sensei est là pour ça :

  • Vous faire prendre conscience qu’il y a un problème (déterminer l’écart entre ce que vous souhaitez et ce que vous obtenez)
  • Vous amener à regarder là ou vous ne regardez pas, même si c’est juste là sous votre nez

L’approche du Sensei à toujours vouloir aller de l’avant, à toujours essayer de trouver des problèmes à résoudre et à apprendre peut en effet être bouleversant. Chaque résolution de problème est un petit pas en avant que l’on fait, mais lorsqu’on pourrait s’attendre à un « bravo », le Sensei aura tendance à dire « Et maintenant ? ».

Souvenez-vous que le Lean est une équation :

Lean = Kaizen + Respect

Le Respect impose de passer par un retour positif avant de passer au pas d’après.

Le Kaizen, c’est le développement de tout le monde, tous les jours, par la résolution de problème.

Amélioration par la résolution de problème

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Aujourd’hui, nos esprits formatés au Taylorisme sont rassurés lorsque nous sommes dans un processus bien ficelé et robuste. Plus le processus est complexe, et plus nous nous sentons rassuré :

Si je suis bien le processus, ça va aller

NON, les processus ne sont pas parfaits et sont même parfois (souvent ?) la cause du problème. Il faut toujours garder un esprit critique sur les contraintes que nous avons et sur le processus.

J’ai un problème, je m’arrête et je le corrige

En Lean, un problème est défini comme un écart entre un attendu et un obtenu (entre ce que je veux, et ce que j’ai). Cécile apporte une réponse tranchante à ceux qui disent ne pas avoir de problème :

Si quelqu’un n’a pas de problème, c’est qu’il ne veut rien.

Une phrase énoncée par Cécile m’a bien plus, je l’ai même ressorti la semaine suivante à un équipier :

Tomber en marche… ce n’est pas progresser.

En effet, si un bug est corrigé tout seul après un simple redémarrage de serveur, nous n’apprenons rien et nous sommes donc incapable de le corriger pour être certain qu’il ne se reproduira plus. L’erreur (et le danger) est de se contenter de ce fonctionnement. On ne protège pas notre client car nous ne pouvons pas être certain que cela ne se reproduira pas chez lui. Même si dans notre cas « ça marche », on peut apparenter cela à un écart positif : On s’attend à ce que ça ne marche pas, et pourtant ça fonctionne. Donc améliorons-nous.

Les écarts positifs sont tout aussi intéressants à analyser pour déterminer ce qui a fait que ça fonctionne afin d’apprendre et s’améliorer. Cécile décrit une expérience rencontrée à Thales où, sur une équipe, la ponctualité est passée de 69% à 87% sans que des actions spécifiques aient été mises en place. L’analyse de cet écart positif a permis de répercuter des actions auprès des autres équipes qui se sont améliorées.

Qualité

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Cécile aborde ensuite une expérience concernant une équipe, produisant une qualité qui ne satisfaisait pas les clients. A l’instar d’un coach Lean, elle n’est arrivée avec aucune solution, mais plein de question notamment :

– Est-ce qu’il y a un opérateur qui fait mieux que les autres ?
– Oui, il y a *******, lui c’est un senior
– Est-ce que vous êtes allé voir comment il fait ?

Cette identification simple des personnes qui savent faire ou qui arrivent mieux à produire a conduit les autres opérateurs à apprendre de ce senior. En trois mois, la qualité produite par cette équipe à sensiblement bougé. Il suffit souvent de pas grand chose pour changer drastiquement le fonctionnement et la qualité de ce qui est produit par une équipe.

Productivité

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Dans l’amélioration continue, l’un des principes le plus difficile est de challenger le statu quo. Tellement difficile de s’affranchir des contraintes que nous suivons depuis des années et qui sont encrées au plus profond de nous pour pouvoir faire mieux et plus rapidement.

Sur ce point, Cécile a détaillé une action qu’elle a réalisée avec une équipe de production dont la productivité n’était pas au niveau attendu. Pollué par son esprit Tayloriste, le chef ne voyait qu’une solution : acheter des machines supplémentaires. Cécile a proposé une autre idée : réaménager les postes de travail pour les rendre plus productifs. Elle a proposé des postes en carton pour pouvoir les déplacer facilement et façonner les espaces de travail à leur guise. Résultat, après plusieurs mois, la productivité a été multiplié par 3.

Ce qui est bluffant avec ces méthodes, c’est réellement le fait qu’un petit quelque chose peut changer drastiquement la donne. A condition de regarder et d’agir au bon endroit.

Standard

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L’outil utilisé par Cécile pour capitaliser sur les améliorations sont sans réelle surprise les standards. Le standard est un des outils très souvent utilisés dans le Lean Management. On ne le dira jamais assez, mais un standard n’est pas un processus, c’est une manière de faire une action. C’est la meilleure manière connue aujourd’hui par l’équipe pour réaliser une action. Un standard n’est donc jamais statique et évolue tout le temps au fur et à mesure des améliorations.

Ce paragraphe, car Cécile a donné une définition que j’aime particulièrement, et que je ne manque pas de citer quand il est nécessaire de rappeler cet aspect « évolutif » d’un standard :

Le standard est le drapeau en haut de la colline, il faut s’en rapprocher, tout en sachant que nous ne parviendrons jamais en haut. On trouvera toujours quelque chose de plus astucieux.

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