Bonjour à tous,

Pour continuer mon retour sur Lean Tour de Bordeaux 2017 commencé dans cet article, je vais maintenant écrire sur l’exposé de Gregory Verdon. Il est le Directeur Général de Soditel, une entreprise familiale de service d’installation en bâtiment de courant faible et courant fort.

Il nous détaille toute la mise en place du Lean dans son entreprise. Histoire très intéressante du pourquoi et du comment ?

Déclic de mise en place

C’est l’histoire d’une entreprise familiale dans le bâtiment qui a dû faire face à de gros problèmes de flux sur un énorme chantier avec canal+. 30 000 euros de factures impayées plus tard, ils ont eu le bon réflexe de s’arrêter pour essayer de comprendre ce qu’il se passait. Ils ont alors créé un processus avec des outils de CRM.

Un jour, Gregory eut un déclic. Alors qu’il était à la terrasse d’un café pour prendre son petit déjeuner, le serveur lui propose deux formules : 7 euros sans croissant, et 9 euros avec. Il demande la formule à 9 euros, le serveur lui dit alors : « Désolé, nous n’avons plus de croissant ». Gregory, un peu énervé, lui dit : « Vous prenez 2 euros des 9 que je vous donne, et vous allez acheter des croissants à la boulangerie d’en face !! ». Le serveur lui répond alors : « non, désolé, ce ne sont pas nos fournisseurs ». Gregory a alors pensé que ce serveur était enchaîné à un processus qui l’empêchait purement et simplement de satisfaire son client, avant de penser qu’il avait lui-même créé un CRM similaire pour son entreprise.

Le serveur, tout comme Gregory, était rassuré d’être dans un processus défini. Mais à trop se reposer dessus, il en oubliait d’avoir un regard critique sur lui-même, même s’il n’était pas à l’origine d’une détérioration concernant certains éléments, comme la satisfaction client.

Gregory a donc décidé de mettre en place le Lean Management dans son entreprise, mais dans un premier temps uniquement pour la satisfaction client.

Déploiement du Lean

Contrairement à ce que pensait Grégory quand il a annoncé la mise en place du Lean et de l’amélioration continue, les premières équipes à s’être investies n’étaient pas les équipes opérationnelles, mais les équipes administratives. Ces dernières se sont mises à travailler sur les « RE ». C’est à dire tout ce qui correspond à « retoucher », « refaire », « relancer un client », etc. A chaque fois qu’un « RE » se montrait, une étude était lancée pour comprendre pourquoi. Des actions très concrètes ont été faites. Par exemple, depuis longtemps, ils savaient que des clients se plaignaient de ne pas recevoir leurs factures, il fallait donc les REnvoyer. Après investigation, il s’avérait qu’un paramètre DNS bloquait les mails en SPAM. Cela a été corrigé, et ce n’est plus jamais arrivé.

Nous n’avons pas toujours le réflexe de rechercher la cause de nos problèmes. Cet exemple donné par Gregory est très révélateur. On voit que simplement en s’arrêtant et en recherchant les causes de notre problème, on arrive à trouver des solutions définitives. Imaginez tout ce temps passé au téléphone avec les clients se plaignant de ne pas avoir leurs factures, à renvoyer les mails avec une autre adresse, ou même par courrier postal, maintenant, tout ce temps pourra être utilisé pour des activités plus utiles. Et je ne parle pas de la satisfaction client qui en ressortira également gagnante.

Dans l’équipe comptabilité, le Lean a eu une vertu également très intéressante. Une femme travaillant à la comptabilité était sur le point de quitter l’entreprise. Pour Gregory, il n’était pas possible de la récupérer. Mais ils ont décidé de lui confier l’amélioration de l’équipe comptabilité, projet qu’elle a pris à bras le corps. Elle a résolu beaucoup de problèmes avec un travail impressionnant d’analyse, de déduction pour réduire notamment les échéances clients. Elle a même été jusqu’à étudier chez le client le chemin de la facturation pour comprendre comment optimiser son parcours. Un très bel exemple de Team Work au sens Lean. Cette prise de leadership l’a vraiment révélée, et elle est finalement épanouie au sein de l’entreprise.

Nous parlons souvent du Lean pour augmenter la satisfaction client ou améliorer la productivité. Mais la réduction des gaspillages, c’est également la réduction des irritants et de la variabilité en moins pour les collaborateurs. Les solutions venant des collaborateurs, leur leadership se développe et le travail devient beaucoup plus serein car ils en ont la maîtrise.

Côté équipe logistique, il y avait régulièrement des problèmes. Dans leur fonctionnement, il y a deux équipes :

• Une équipe d’intervention qui va réaliser le travail chez le client
• Une équipe de préparation chargée de réaliser les paquetages contenant le matériel pour chaque personne de la première équipe selon leur mission

Il n’était pas rare de voir des personnes de l’équipe d’intervention partir avec un paquetage incomplet. Ils ont alors déployé les PISCARE et le NPS. Le PISCARE est une méthode permettant de travailler à la manière d’un PDCA mais sur des problèmes plus vastes. Le NPS est le Net Promoter Score (j’en parle dans l’article sur le client Lean) permettant de mesurer la qualité du travail et surtout récupérer des axes d’amélioration. Ils ont alors réussi à remonter plusieurs problèmes comme :

• La personne en charge de l’intervention partait avant que l’équipe de préparation ait terminé le paquetage
• La personne en charge de l’intervention partait en oubliant qu’une partie du matériel n’était pas dans le paquetage pour des raison de taille
• etc.

L’analyse des nombreux retours a été fait sous forme de paretos. Cela a permis de régler les problèmes les plus importants en premiers. Aujourd’hui, les personnes de l’équipe d’intervention qui récupèrent leur matériel savent, grâce notamment à des étiquettes sur les paquetages, que ce dernier est complet ou qu’il y a du matériel de grand volume à aller chercher ailleurs. Des solutions simples, à coût zéro, encore fallait-il se poser les bonnes questions et s’arrêter pour réfléchir et expérimenter des solutions.

La mise en place du Lean n’a pas toujours été simple, Gregory nous dit :

La problématique pour nous n’est pas de faire travailler nos collaborateurs, mais de les faire s’arrêter pour réfléchir

Lors de ces retours d’expérience auquel on peut assister, on comprend qu’il n’est en effet pas simple de demander aux collaborateurs de s’arrêter. Ils n’ont souvent « pas le temps », et c’est au manager de vraiment encourager cette démarche d’amélioration afin que les collaborateurs prennent le temps nécessaire à leur amélioration.

Je clôture ce billet avec une petite phrase de Gregory, résumant bien l’état d’esprit d’un chef d’entreprise passant dans le monde de l’amélioration continue :

Le chemin est long… et sans fin…
Ça peut être un peu anxiogène.