Travail en équipes distribuées

Le travail en équipes distribuées est un très long sujet, et comme pour la motivation des équipes au travail, il n’y a pas de solution miracle, et encore moins de solution garantie. Ayant été confronté à cette problématique, j’ai essayé de rechercher des axes pour rendre la distance la moins perceptible possible.

On constate régulièrement que la mise en place d’équipes distribuées a du mal à fonctionner. On tente alors des actions mais au final, on ne prend pas le temps de comprendre réellement les problématiques. Si le Lean m’a appris quelque chose, c’est qu’il faut toujours travailler sur les causes pour comprendre un problème avant d’imaginer une solution. Je vais donc essayer de mettre des mots sur les problématiques rencontrées dans un tel mode de fonctionnement. Ensuite, la solution miracle n’existant pas, je vais essayer de trouver des axes d’amélioration ainsi que des idées issues de partages d’expérience pour réduire les problèmes identifiés.

Equipes distribuées ?

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Avant de me concentrer sur l’étude que j’ai menée sur les équipes distribuées, il me semble important d’expliquer ce qu’est une équipe distribuée. Dans le cas de ce billet, je prends l’exemple d’une équipe divisée en deux, dans deux pays différents mais dont les membres sont culturellement proches avec un décalage horaire entre une et deux heures.

Les problématiques

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Lorsque l’on commence à se renseigner sur le sujet en lisant des articles ou des retours d’expérience, on trouve de nombreux points de vigilance pouvant jouer sur l’efficacité d’une telle équipe. Dans mon cas, je me suis concentré sur 4 d’entre eux.

Les équipiers parlent de « nous » et de « eux »

C’est le plus « dangereux » de l’ensemble des points de vigilance. Et il est également pervers du fait qu’il évolue souvent très progressivement. Au début, l’équipe a tendance à parler de « on », puis au fur et à mesure des problèmes rencontrés, on se protège et on commence à parler de « eux ». Petit à petit, le lien se casse, et deux groupes se forment « eux », et « nous ».

Le souci est finalement très humain. Quand on travaille ensemble dans un bureau, on a souvent un rapport un peu plus humain. On parle des soucis de voiture que nous avons eu qui fait que nous sommes en retard, on raconte une anecdote marrante qui s’est passée le week-end dernier ou on discute de l’information brûlante que nous avons entendu à la radio ce matin. Ces discussions ont lieu dans le bureau, mais également en salle de pause avec un café, ou dans la cuisine pendant la pause déjeuner. Les « autres » sont forcément plus étrangers, on ne parle que « travail » avec eux, et toujours par des voies électroniques comme mail, Skype, téléphone, etc. A terme, on se retrouve avec deux groupes bien aussi distants que distincts, et on parle d' »eux » et de « nous » tout naturellement.

La problématique ici, c’est qu’au final, les deux équipes ne sont plus en situation de collaborer efficacement. Elles se rejettent les fautes, et sont frustrées par les « autres » qui les brident.

Garder la lumière sur toute l’équipe

A mon sens, c’est ici le second point de vigilance à avoir lorsque nous devons travailler avec des équipes distribuées. Lorsqu’une partie de l’équipe est éloignée physiquement, elle est souvent également loin des utilisateurs, des experts métiers. Dans les équipes agiles, ce rôle est porté par le Product Owner, mais il peut être porté par des experts métiers, des utilisateurs finaux travaillant directement avec l’équipe, et aussi l’équipe QA ayant souvent une vision plus large du produit.

La distance séparant les deux parties de l’équipe fait que la connaissance est très souvent mal partagée, le produit et ses utilisateurs sont moins bien compris par l’équipe distante. Et cette différence ne fait que se creuser avec le temps si rien n’est fait. Ce qui a pour conséquence indirecte de favoriser également le point précédent : « Nous » on sait, mais « eux » n’y connaissent rien !

Barrière de culture

Il n’est pas rare de constater des difficultés lorsque deux équipes de cultures différentes doivent collaborer. Ce sont là des problèmes qui ne sont pas évidents à comprendre car la culture agit réellement sur la façon de penser et de réagir face à une situation.

Il peut être difficile de collaborer efficacement si les équipiers ne se comprennent pas. La compréhension de la culture d’une personne peut amener à formuler les choses différemment et à prévenir certaines réactions qui pourraient être néfastes au projet.

Arrêt de la communication

Cette problématique est la résultante des 3 premières. Quand on parle de « nous » et de « eux », qu’on cultive une différence de connaissance, et qu’à tout cela s’ajoute une différence culturelle, le résultat est souvent une rupture dans la communication.

Lorsqu’on est à ce stade, l’échec est en cours. La communication est le seul axe commun entre toutes les problématiques. Il est nécessaire de maintenir un bon temps de parole, et de créer des rituels pour maintenir un échange entre tous les équipiers.

Axes de travail

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L’esprit d’équipe

Favoriser l’esprit d’équipe est l’axe principal sur lequel, à mon sens, il est nécessaire de travailler. Il faut impérativement que les équipiers se comprennent, parlent et interagissent librement entre eux, aient les mêmes objectifs, et qu’ils soient unis dans leurs réussites comme dans leurs échecs.

Au moment de lancer une nouvelle équipe, il peut être intéressant de faire des ateliers de « ice breaker ». Ces ateliers apparaissent sous plusieurs formes sur internet, et permettent de renforcer les liens humains entre équipiers. Cela compensera notamment la distance dans le cas des équipes distribuées. Il faut être vigilent quant à la communication mise en place avec l’équipe distante (voir point « communication »). Le chef de projet et le manager devront également porter leur attention sur le fait d’être dans le partage, dans l’ouverture et de faire preuve d’empathie avec l’équipe distante. Tout cela pour créer au sein de l’équipe une vraie part de proximité.

Il est également important de donner du sens aux activités des équipiers, et de développer le travail en commun. Pour se faire, on peut imaginer de fixer des tâches ayant du sens pour le projet afin qu’elle les traite toutes ensembles. Préférez par exemple l’envoi de lot de tâches en cohérence avec le métier à l’équipe distante, plutôt que des tâches trop indépendantes sans réel sens métier. C’est le rôle du chef de projet d’être attentif à cela pour se situer non plus en haut d’une hiérarchie, mais au centre d’une équipe dont il doit garantir la cohérence et la cohésion afin d’assurer la motivation de chacun des équipiers.

Comprendre les attentes des équipiers

Il est important de comprendre ses équipiers pour pouvoir travailler avec eux et faire en sorte qu’ils restent motivés. L’un des rôles du chef de projet et du manager est d’être attentif à leurs attentes. Au fur et à mesure des échanges, il faut donc mesurer les motivations qui animent les équipiers, qu’elles soient explicites ou implicites. Peut-être garder à l’esprit deux des nombreux modèles de motivations décrits dans cet article.

Pour comprendre les attentes des membres de l’équipe, il existe également des ateliers comme le « Moving motivators » que je décris dans cet article. Cet atelier a l’avantage de donner une vraie vision des sources de motivation de ses équipiers (et ainsi mieux les connaitre et appréhender leurs réactions) mais également d’être un « ice breaker » et un « team builder » très efficace.

Communication

Le point technico-pratique le plus problématique avec la distance, c’est la communication. Quelques éléments chiffrés :

  • 55% des informations communicationnelles sont transmises par le langage corporel
  • 38% sont liées aux intonations
  • 7% sont liées au vocabulaire

Source : Règle des 3V (Verbale, Vocale, Visuel) définie par Albert Mehrabian.

Sachant cela, on peut en déduire des outils et des modes de communication. Favoriser par exemple les visio-conférences plutôt que le téléphone, avoir un œil averti sur la pression qui monte, surtout par mail ou par téléphone. Ne pas oublier que par mail, il manque 93% des informations communicationnelles et par téléphone, il en manque 55%. Comprendre que cette communication « électronique » ne fait pas passer l’intégralité des informations voire les déforme, et accepter donc de répéter ou reformuler, même lorsque la tension monte. Ne jamais oublier que la raison pour laquelle la tension s’installe lors d’une communication peut se cacher dans les informations communicationnelles manquantes. Avoir ses informations en tête garantie une meilleure communication au quotidien.

Garder l’information disponible

Bien entendu, l’une des difficultés rencontrées par les équipes distribuées est le partage d’information. L’équipe locale ayant accès quotidiennement à leur product owner voire même à leurs clients, il leur est facile d’accéder à l’information. Comment rendre cette information accessible pour l’équipe distante ?

Là encore, pas de solution miracle. L’un des points importants est de partager l’accès aux ressources. Dès qu’un document est disponible, ou une vidéo, ou n’importe quelle autre source d’information, il ne faut pas hésiter à tout partager sur un wiki ou un outil de partage. Bien évidemment, il faut également garder une bonne communication à tout niveau, et le product owner doit porter une attention toute particulière sur le fait de garder le même niveau d’information sur tous les équipiers. Il est évidemment plus facile d’aller voir une personne dans son bureau pour échanger, que de prendre contact par téléphone, mail ou visioconférence avec une personne éloignée (en tenant compte du décalage horaire, etc.), mais ce sont des efforts nécessaires pour faire fonctionner une telle équipe.

Ne pas oublier le rôle du chef de projet et du manager qui doivent être à l’écoute d’un éventuel manque d’information dans l’équipe. Si un « on ne savait pas » est lancé, ou si des équipiers se plaignent explicitement de manquer d’informations, ne pas hésiter à lancer des actions : Que vous manque-t-il ? Comment fait-on pour y remédier ?

Temps de discussion

Il est très important pour une équipe (surtout distribuée) de s’octroyer des moments privilégiés d’échanges. Pour se faire, l’équipe peut décider de mettre en place des rétrospectives. Cette cérémonie surtout utilisée dans les projets agiles, s’inscrit dans la démarche d’amélioration continue et est également un moment important d’échange entre équipiers.

En Lean, la rétrospective n’est pas nécessaire telle quelle car l’amélioration est continue jour après jour. Mais rien n’empêche de mettre en place un rituel de partage de PDCA, ou de ce qu’on a appris de manière hebdomadaire ou mensuel pour garder ce moment d’échange.

Au-delà de l’amélioration continue, le fait de se retrouver ensemble et de prendre un peu de recul sur notre activité quotidienne pour échanger et discuter favorise énormément l’esprit d’équipe. Ces entrevues sont très importantes et nécessitent d’être calées à intervalles réguliers. Le rôle de l’animateur (qui n’est pas nécessairement le chef de projet) est de contrôler le débat pour ne pas que les discussions partent dans tous les sens. Mais il est nécessaire de laisser tout de même des discussions divaguer sur des sujets personnels hors du contexte « travail » (actualités, blagues, anecdotes). Cela aura pour effet de rapprocher humainement les équipiers, et donc favoriser l’esprit d’équipe.

Training

Une des problématiques des équipes distribuées est la gestion des compétences. Comment maintenir tout le monde à niveau? Comment faire monter en compétences des personnes quand une grande partie de la connaissance se trouve à l’autre bout du globe ?

La principale piste pour réduire cette différence de compétences, et de garder toujours le même niveau d’information entre tous les équipiers (voir la partie « Garder l’information disponible »). Mais en ce qui concerne les compétences de développement, des idées de réponses peuvent se trouver dans le pair-programming et le pair-analysis. Ces méthodes issues d’Extreme Programming (XP), permettent d’échanger rapidement sur les bonnes pratiques de travail, de favoriser le travail d’équipe, et de faire monter en compétences les personnes les moins expertes. Il ne faut donc pas hésiter à réaliser de telles actions lors d’un déplacement ponctuel rapprochant physiquement les deux parties de l’équipe, ou bien à distance via un partage d’écran.

Dans la même lignée, et toujours dans l’optique de favoriser l’esprit d’équipe, il peut être organisé des coding dojo. Cette pratique visant à réaliser un développement en groupe est très conviviale et peut apporter beaucoup à votre équipe autant sur l’aspect humain que sur le fonctionnel et les bonnes pratiques de développement. Cependant, elle a un coût certain car l’ensemble de l’équipe se réunit pour réaliser un seul développement.

Conclusion

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L’ensemble des solutions décrites dans cet article est intéressant à mettre en place et forme déjà une piste sur le type de solutions à adapter en fonction du problème rencontré. Le travail en équipe distribuée n’est pas aisé, il faut être attentif à énormément de points qui nous demandent de réapprendre à communiquer. Les rôles de chef de projet et de manager sont primordiaux pour une bonne organisation. Soyez alertes dès que la tension monte ou dès que vous entendez une de ces phrases :

  • C’est pas « nous » qui avons fait ça, c’est « eux » !!
  • On ne savait pas qu’il fallait faire ça
  • Il ne sait pas faire ça, pourtant c’est vraiment simple

N’oubliez pas qu’un fossé entre équipiers peut se creuser au fur et à mesure. Il est de votre responsabilité de détecter chaque indicateur pouvant agrandir ce trou et de réagir afin qu’il ne soit trop tard. C’est un travail et une attention au quotidien, dans le but d’avoir une véritable équipe engagée et soudée, base indispensable pour tirer partie de tout ce qu’une telle équipe peut apporter à votre projet.

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