Comme tous les deux ans, je ne loupe pas l’occasion d’entendre parler de Lean lorsque le Lean Tour passe à Bordeaux. Cette année, c’était au palais des congrès que Norbert Dusbost (Exécutive coach chez Lean Sensei Partners, membre de l’ILF, et ex VP Opérations & Industrie chez Thales) a animé cette journée passionnante. Je me propose donc d’en partager le contenu. Vu la densité des informations, cela se fera en plusieurs articles.

Et c’est Gregory Verdon de Soditel qui ouvre le bal (pour combler un contre-temps de Norbert Dobost, pas très Lean tout ça :p ). Gregory, que j’avais déjà eu la chance de voir il y a deux ans, est Directeur Général chez Soditel, une entreprise qui conçoit et met en œuvre des installations de courants faibles et courants forts depuis 40 ans à Bordeaux (il est également co-président du CJD Bordeaux). Il nous explique la mise en place du Lean dans son entreprise (commencée en 2014).

La démarche

La démarche menée par Grégory a été principalement le changement de posture et la mise en place d’outils visant à aligner les équipes sur la stratégie de l’entreprise. Pour se faire, il a créé une Obeya en 3 parties :

• Un « Mur Client » recensant l’ensemble des réclamations client.
• Un « Mur Managers / Team Leaders » avec les informations comme la trésorerie et des données projets.
• Un « Mur Stratégique » affichant lead time, satisfaction client, etc.

Cette vision partagée a permis à ses équipes, et donc à son entreprise, d’entrer dans une véritable démarche d’amélioration continue. Grégory n’est plus obligé de donner le travail lui-même. L’enjeux d’amélioration est devenu l’affaire de tous. Et c’est ainsi que les Pareto, PDCA et Standards ont pris leurs places chez Soditel.

Résultats

Les résultats sont présentés au travers d’un cas concret (comme on aime les voir dans ce genre de conférence Lean) concernant la dégradation du Lead Time observée dans l’Obeya. L’ADV a ainsi pris le sujet, en pensant fortement que le problème était un manque de main d’œuvre (oui, c’est toujours ce à quoi en pense au début). Grâce à l’analyse sérieuse des causes, ils se sont rendu compte que le problème était plutôt dans le processus de relance client. Un PDCA a alors débouché sur la mise en place d’un standard qui a fait totalement disparaître ce problème.

Mais comme me disait mon coach Cecil : « Une fois que le principal problème est réglé, le second a une promotion ». Et c’est ainsi que le problème s’est alors transformé en manque de disponibilité des techniciens (le fameux manque de main d’œuvre n’était donc pas loin). Pour résoudre ce problème, deux actions parallèles ont été menées. Une par le service RH concernant le recrutement, une autre par les services ADV et production concernant le rework.

Lors du dernier trimestre, l’entreprise n’avait enregistré aucun recrutement. L’analyse sérieuse des causes dans un PDCA, et la mise en place d’un Takt Time orienté « recrutement » ont abouti à 8 entretiens qui ont débouché sur 3 embauches, et tout cela en 10 semaines.

Concernant le rework, il a été mesuré que 7.2% des demandes contenaient du rework (17 sur 235). La principale cause étant le matériel manquant sur les chantiers, un PDCA a alors mis en avant des manquements dans la préparation des interventions. Les actions qui ont suivis ont diminué de 30% les rework.

Mon impression

J’ai particulièrement apprécié ce retour d’expérience car, en plus des cas concrets et des résultats mesurés comme on les aime dans le Lean, Grégory met en avant le changement de posture induit par la mise en place de l’Obeya et appuyé notamment par le Gemba. Il montre comment l’Obeya a permis de diriger l’ensemble des regards des collaborateurs dans la même direction que celle du client. On voit très formellement comment l’Obeya a apporté de la transparence et a clarifié le challenge pour les équipes. Grégory parle des outils, mais met surtout l’accent sur ce qu’ils ont changés dans la manière de travailler de l’ensemble des collaborateurs, de la direction aux opérations, de l’ADV au service RH. J’ai particulièrement bien apprécié sa petite phrase qui résume bien cela :

« L’objectif du Lean, c’est de changer le logiciel dans la tête de nos collaborateurs »
Grégory Verdon

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Bonus

Plus tard dans la journée, pour répondre à une question portant sur le mode « Command And Control », Grégory dira une phrase que je ne peux pas ne pas écrire ici :

« Le mode Command And Control, c’est prendre son pied (point de vue management et opérateur) à éteindre les feux »
Grégory Verdon

Tellement vrai 🙂