Une démarche d’amélioration continue comme le Lean ne se déploie pas dans une entreprise sans préparation, réflexion et travail. La plupart du temps, au lieu de tout changer dans un big-bang incontrôlé, l’entreprise va souhaiter expérimenter la démarche sur une équipe. Ce n’est qu’après l’évaluation des résultats de cette expérimentation, qu’équipe par équipe, la généralisation à l’ensemble de la structure pourra être évoquée. Et c’est là qu’on aimerait vivre en « théorie ». Car en « théorie » tout va bien. Sauf que dans notre cas, tout ne se passe pas forcément comme on l’avait imaginé. Certains équipiers et/ou managers ne sont pas aussi motivés ou impliqués pour expérimenter cette nouvelle démarche qu’on le souhaiterait ou n’en voit tout simplement pas l’intérêt.

Il faut donc apporter une attention particulière avant de lancer une telle démarche. Premièrement sur le choix d’une équipe pilote qui acceptera d’expérimenter le Lean. Cette équipe choisie, il faudra ensuite fixer toute notre attention pour motiver et impliquer les équipiers, sans les irriter en faisant preuve de beaucoup de bienveillance. Si ces deux points n’ont pas été négligés, on pourra alors envisager de déployer ces pratiques à d’autres équipes en jouant sur les success stories apportées par la démarche.

Choix de l’équipe

Le choix de l’équipe est très important pour engager le changement dans une entreprise. Il faut choisir une équipe dont les membres sont ouverts à de nouvelles façons de travailler. Certaines personnes sont réfractaires à tout changement, ce qui sera un frein important pour lancer la démarche.

Il faut donc choisir une équipe motivée, idéalement en difficulté et qui en a conscience. Cela permettra d’avoir des membres enthousiastes pour expérimenter une démarche qui pourrait améliorer leur vie au travail. Il est important de comprendre que lorsqu’on conduit le changement, notre but n’est pas forcément de vendre le Lean à une équipe, mais de les convaincre à l’essayer.

Mais la motivation d’une équipe ne fait malheureusement pas tout. Le choix de l’équipe est également le choix de l’ensemble de la hiérarchie. Pour que la démarche soit efficace, il faut impérativement que les managers et l’ensemble de la direction au-dessus de l’équipe soit formés et convaincus par la démarche. En effet, le Lean utilise la hiérarchie comme un levier important de motivation et de challenge pour l’équipe. Il est donc strictement impossible de démarrer avec une équipe dont le management est confié à des personnes réfractaires au changement.

Il est notamment très important que tout le monde partage le critère de confiance indispensable à la bonne conduite du Lean :

« Indépendamment de ce que nous découvrons, nous comprenons et nous croyons sincèrement que chacun a fait du mieux qu’il pouvait, compte tenu de ce qu’il savait à l’époque, de ses compétences et de ses prérogatives, des ressources disponibles et de la situation du moment »

Pour ceux qui connaissent, voir la théorie X et Y de Douglas McGregor.

Pour veiller à tout cela, il faut être vigilent et porter un regard objectif sur les personnes qui vont jouer un rôle dans la démarche. Il est donc indispensable que l’entreprise se fasse accompagner d’un coach expérimenté et bienveillant permettant de guider le choix de l’équipe, et mener l’expérimentation à bien.

Bienveillance

L’annonce du changement, accompagnée de l’arrivé d’un coach, peut être perçue par l’équipe comme une « agression ». Certains membres peuvent voir l’arrivée du coach comme une remise en question de leur manière de travailler depuis des années.  Il y a une grande probabilité que beaucoup ne supportent pas cela, et c’est tout à fait humain, car on s’attaque à la sensibilité et à l’amour propre des personnes. Il faut donc être attentif à chaque geste, à chaque mot employé pour ménager la sensibilité des équipiers et faire preuve de bienveillance.

Cette bienveillance est primordiale tout au long du projet, mais est surtout indispensable au lancement pour ne pas perdre l’équipe. Car si l’équipe se braque, il nous sera très difficile voire impossible de la récupérer. La réussite du changement dépend directement de la motivation de l’équipe, qui est aussi difficile à gagner qu’elle est facile à perdre. Le coach doit donc faire preuve d’un grand respect pour chaque membre de l’équipe. Par exemple, il ne faut jamais minimiser l’engagement et l’impact du changement sur l’équipe et ses membres. Régulièrement, il faut rappeler que ni le coach, ni la hiérarchie n’a dit que c’était facile et que tous sont conscient du challenge et des difficultés que cela représente. Le coach et la hiérarchie se doivent de féliciter régulièrement l’équipe pour les bonnes actions et décisions.

Tout ceci nous permettra d’avoir une équipe motivée qui a confiance dans la démarche et dans son coach. Tous les voyants seront alors au vert pour conduire le changement et aller chercher l’implication de l’équipe en l’accompagnant dans chaque démarche (point quotidien, PDCA, Standards, etc.). L’accompagnement est la clé pour que ces actions deviennent des réflexes par la suite. Il ne faut rien lâcher, accompagner le plus possible et surtout féliciter et applaudir chaque action ayant menée à une amélioration.

Si l’équipe a confiance en son coach, et qu’elle est motivée et impliquée dans la démarche, l’effet du Lean ne tardera pas à se montrer. Cela permettra d’attirer l’attention de la direction et des autres équipes de l’entreprise qui y verront une façon de s’améliorer. Ce qui nous amène au point suivant : Se servir d’un résultat pour attirer le reste de l’entreprise.

Jouer sur les succès

Il n’est pas rare que certaines personnes soient un peu réticentes à vouloir tester d’autres méthodes. Déjà par amour propre pour ne pas avoir à admettre qu’ils faisaient fausse route, mais également parce que certains pensent que finalement, tout se passe bien et qu’il n’y a pas vraiment de problème à régler (dénis ?).

Jouer sur le succès d’une équipe est le levier le plus efficace pour attirer des chefs de projet ou managers dans la démarche. Si une première équipe ressort avec des éloges de l’expérimentation de la part de la direction, en montrant factuellement une évolution de la productivité, de la qualité et de la satisfaction client, les autres équipes voudront expérimenter naturellement cette démarche « magique ».

C’est aussi un point très lié à la bienveillance. Il faut que la première équipe ressorte avec une vraie image positive de la démarche en portant un discours positif sur l’amélioration continue. Il faut mettre en avant l’apprentissage et l’amélioration des conditions de travail qu’ont apporté la démarche. Tous ces gaspillages qui étaient précédemment des obstacles et des irritants pour l’équipe ont fondu tout simplement parce que les managers leur ont donné les plein pouvoir pour les résoudre. Il est évident que si le coach Lean manque de bienveillance à l’égard de l’équipe, cette dernière sera détractrice de la démarche, et les autres équipes ne seront pas motivées voir même opposées à sa mise en place.

Voilà, nous avons maintenant les bases pour lancer une démarche d’amélioration continue telle que le Lean dans notre entreprise. Il ne reste plus qu’à se poser les bonnes questions, à trouver l’équipe, et à s’améliorer.