S’améliorer ? Où ? Quand ? Comment ?

Quand on parle de Lean, on parle avant tout d’amélioration continue. A priori, tout le monde est d’accord pour s’améliorer, et d’ailleurs, pas besoin de Lean pour assister à une rétrospective issue des méthodes Agiles. La rétrospective est une des principales réponses de l’agilité à l’amélioration continue. En Lean, s’améliorer n’est pas une question que l’on se pose de manière hebdomadaire (dans le meilleur des cas), mais c’est une action quotidienne.

Ok pour s’améliorer tous les jours, mais qu’est-ce qu’on entend par « s’améliorer » ? comment s’y prendre ? où chercher ?

Quelques éléments de réponse.

S’améliorer ?

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Un élément que l’on retrouve très régulièrement dans les discussions que je peux avoir, c’est la confusion entre l’amélioration et la solution que l’on peut trouver à un problème.

L’amélioration n’est pas dans la solution, mais dans l’analyse des causes

En effet, lorsque l’on fait un PDCA, la solution a souvent été déjà trouvée. Si un client a son application bloquée, nous allons le dépanner avant de faire notre PDCA. La solution est donc déjà trouvée. Mais l’amélioration recherchée dans le Lean n’est pas la solution, mais l’effort intellectuel d’analyse des causes. Le Lean, c’est de l’apprentissage, on teste, on essaye, on échoue, on comprend, on apprend.

Quand un enfant souhaite faire du vélo, il chute, il remonte, il comprend petit à petit comment cela fonctionne, il apprend de ses expériences, de ses échecs, avant de savoir faire. L’apprentissage n’est pas dans le fait qu’à la fin il sache faire du vélo, mais dans les différentes tentatives faites avant. C’est également ce que nous cherchons dans le Lean, où le rôle du coach est d’offrir des expériences. Les équipiers s’amélioreront au fur et à mesure des expérimentations, qu’elles soient en succès ou non.

Comment s’y prendre ?

Les sujets

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Pour s’améliorer, il faut avoir des sujets à travailler. Dans le Lean, les problèmes sont des écarts entre ce que l’on souhaite et ce que l’on obtient. C’est l’équipe, par le suivi de ses indicateurs de performances, qui remonte alors ses propres problèmes qui seront les sujets d’améliorations.

Les entreprises qui n’ont pas mis le Lean en place sont sur un mode coopératif alors que le Lean préfère le mode collaboratif.

En mode coopératif, le manager dit « j’ai besoin de ça, bossez dessus »
En mode collaboratif, l’équipe se dit : « on doit avancer et s’améliorer là-dessus »

Michaël Balle

L’équipe doit s’améliorer elle-même sur les sujets qu’elle constate et qu’elle souhaite résoudre, car ce sont ces sujets précisément qui la font souffrir.

Dans certains cas, il se peut que beaucoup de problèmes soient visibles, ou qu’un problème soit trop vaste pour être pris simplement. C’est souvent le cas pour les dirigeants qui souhaitent aider leurs équipes, mais qui ont souvent trop de problèmes par rapport à la capacité qu’ils ont pour les traiter. Le danger, c’est de s’occuper de tout en surface. Il va donc falloir sélectionner le problème qui fait le plus mal, et l’analyser en profondeur. On entend régulièrement parler de « Deep dive » (plongée profonde) qui est en fait comme un carottage sur un sujet précis particulièrement douloureux, pour ensuite pouvoir prendre du recul et voir le problème global un peu différemment.

Les méthodes

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Je ne vais pas détailler ici les méthodes car je pense faire des articles sur chacune d’elles, mais il existe des outils très efficaces pour analyser des problèmes et évaluer l’efficacité des solutions. J’en cite ici quelques-unes :

  • PDCA
  • PDSA
  • A3
  • PISCARE
  • etc.

Souvenez-vous que l’apprentissage réside plus dans l’analyse des problèmes que dans la solution. Ces outils, bien qu’utilisés dans le Lean, ne sont pas LE Lean. Ils sont utiles pour créer des espaces de communication et de réflexion dans le but de s’améliorer. L’idée de ces visuels est de changer de posture. Le « chef » (le manager), n’est plus en face des membres de son équipe pour leur dire quoi faire, mais il est à leur côté pour regarder des problèmes, des PDCA, des indicateurs, etc.

Si je mets des outils comme le 5S, et le PDCA en place, on va y arriver. Ça va être long, mais on va y arriver.

Quand on pense cela, on est déjà sur la mauvaise route et en dehors du Lean. On est tellement conditionné par le Taylorisme que mettre des outils en place nous rassure. On est même convaincu que ces outils vont résoudre tous nos problèmes. Ce n’est pas du tout le débat.

Aujourd’hui, les outils comme le 5S servent aux opérationnels pour qu’ils comprennent leur travail. Le Taylorisme sépare le travail de l’humain alors que le Lean regarde la relation entre les gens et leur travail. Les outils ne servent qu’à créer des espaces de communication. C’est d’ailleurs pour cela que nous préférons les affichages papiers collés au mur, plutôt que des outils informatiques qui rendent l’information accessible de partout, mais ne créent pas d’espace commun de communication.

Les outils dans le Lean, sont des moyens pour avoir des discussions de plus en plus profondes. De la même manière qu’en biologie, on va chercher des microscopes de plus en plus puissants pour aller chercher de plus en plus loin.

Où chercher ?

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Le but du Lean est de voir et d’améliorer la production de valeur ajoutée, ainsi que de réduire les délais de livraison au client.

« La valeur ajoutée, c’est le moment ou l’outils touche la pièce »

Michaël Balle

Tout ce que le Lean met en place est fait pour valoriser ces moments où on créé de la valeur. Le Lean n’est accompagné d’aucune volonté d’organisation mais souhaite se rapprocher de ces moments pendant lesquels l’outils touche la pièce.

Finalement, tous les moments entre la demande du client et la livraison où nous ne touchons pas la pièce sont des sources potentielles de gaspillages, de problèmes et donc d’amélioration. Il faut les voir et c’est souvent le plus difficile. Il est une question qu’il faut sans arrêt se poser :

Est-ce que je suis sur les bons problèmes ?

Le plus dur est de tourner le dos à son instinct, pour prendre les sujets importants. Notre instinct veut nous protéger contre des sujets délicats, qu’on ne maîtrise pas, ou avec lesquels nous ne sommes pas à l’aise. C’est pourtant sur ces sujets que nous allons le plus progresser. Rappelez-vous que l’amélioration réside dans l’analyse et la recherche du problème et non dans la solution. S’attaquer à un domaine dans lequel nous ne sommes pas à l’aise est donc une source importante d’amélioration.

D’instinct, nous cherchons à analyser des problèmes avec une pré-conviction, une croyance dans la solution et donc un manque d’objectivité. Le secret est de s’ouvrir pour analyser là où on ne veut pas voir, là où on a tort, là où on ne sait pas.

Je termine donc ce billet par une phrase de Michael Ballé :

Les grandes découvertes se font par accident, mais par des mecs qui passent leur vie à chercher. Ils ne trouvent juste pas les solutions là où ils les cherchent.

A méditer 😉

3 réflexions sur “S’améliorer ? Où ? Quand ? Comment ?

  1. […] Bref, ce que nous faisons instinctivement dans nos autos, les KPI nous permettent de le faire sur nos projets. Ils permettent de voir l’état d’un projet en temps réel et donc de voir s’il est sur les rails pour arriver à l’heure et au niveau de qualité souhaité ou non. Ils sont pour la Direction un véritable outil d’aide à la décision lui permettant de réagir au plus tôt en identifiant les leviers à actionner pour redresser la barre si besoin. Mais également (et surtout) ils permettent à l’équipe de comprendre ses objectifs, de voir ses écarts de performance, et donc les axes sur lesquels elle doit s’améliorer. Ils sont donc le point de départ de l’amélioration en Lean. […]

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