Ceux qui me connaissent savent que j’ai commencé ma carrière dans le monde de l’agilité. L’agilité fait encore énormément partie de ma vie aujourd’hui mais, même si j’en suis un fervent promoteur, un point m’a toujours contrarié : le rôle des managers dans cette démarche.

En effet, les méthodes les plus connues implémentant les valeurs de l’agilité (comme Scrum) ne donnent pas de rôle précis aux managers. Pire que cela, on entend souvent les agilistes se moquer d’eux, les décrédibiliser voire même les diaboliser. Ils sont même souvent dénoncés comme principaux responsables de l’échec de l’agilité dans les entreprises. Lors d’un forum ouvert sur l’agilité, le sujet « A quoi servent nos managers ? » a même été proposé. J’ai alors assisté à 45 minutes de débat pendant lequel des agilistes ont tenté (en 2018 hein !!) de formaliser un rôle à ces personnes mises de côté. Du coup, cela m’amène à une question : comment peut-on espérer un changement réussi sans donner un rôle aux managers ? N’est-ce pas cela la principale cause de l’échec de l’agilité dans les entreprises ?

Le Lean m’a ouvert les yeux sur énormément de choses et est notamment venu apporter des réponses à cette interrogation. En effet, le Lean ne leur donne pas simplement un rôle, il les positionne comme acteurs clés de la démarche d’amélioration. Le Lean, ce n’est pas qu’un modèle de production comme on le lit de manière un peu « trop résumé » parfois, c’est également un modèle de management : le Toyota Way, que je vais tenter de résumer ici.

Rôle du manager

Le rôle du manager Lean est aussi simple à décrire qu’il est complexe à mettre en œuvre. Son but est d’aider ses équipes à se développer en les accompagnant dans la résolution des problèmes qui les empêchent de réussir. Derrière cette phrase simple se cache cependant quelques complexités : Comment les aider ? Pour résoudre quels problèmes ? Pour réussir quoi ?

Pour répondre à ces questions, le manager Lean va mettre en place des pratiques qui vont souvent à l’encontre de celles exercées par les managers traditionnels spécialistes des « reporting ».

Pratiques du manager Lean

Gemba (Aller sur le terrain)

La première des pratiques du manager Lean va être de sortir de son bureau afin d’aller voir la vraie vie de ses équipes. Terminé le manager qui rédige de belles théories sur un PowerPoint au chaud dans son bureau. Car tout le monde sait qu’en théorie tout va bien… Mais en pratique, le manager sera assez loin des logiciels qui plantent, des lenteurs de réseaux, des problèmes d’accès aux bases de données, des inputs incomplets, etc.

« La théorie, c’est quand on sait tout et que rien ne fonctionne »
Albert Einstein

Le manager Lean va donc aller dans ses équipes pour observer l’endroit où se créé la valeur (définition du mot Gemba). Il pourra alors confronter ses idées avec la réalité en voyant de ses propres yeux comment la valeur est créée ainsi que les obstacles qui empêchent ses équipes de réussir.

Challenger (Réussir quoi ?)

Ce point est primordial et malheureusement souvent sous-estimé. Challenger une équipe, c’est lui définir « l’étoile du nord ». Ce vers quoi elle doit aller, ce qu’elle doit réussir, ce pourquoi elle se bat tous les jours afin de satisfaire le client. C’est faire prendre conscience à l’équipe de l’impact de sa performance sur la satisfaction du client, de l’entreprise et de l’équipe elle-même.

Afin de donner une définition claire de ce que l’équipe a à réussir chaque jour, cette étoile du nord sera déclinée sous forme d’objectifs opérationnels clés quotidiens (voir l’article il y a les bons et les mauvais KPI). Souvent ces KPI porteront sur des sujets opérationnels très précis comme la satisfaction client, la qualité, les délais, les stocks, etc. Finalement, définir ces KPI, c’est donner à l’équipe la possibilité et donc le droit de réussir ses journées. On est ici bien loin des indicateurs de reporting classiques totalement éloignés des clients.

Les objectifs ainsi définis, l’équipe peut facilement identifier par elle-même les obstacles l’empêchant de réussir : les gaspillages. Chaque jour, l’écart entre l’attendu et le réalisé est matérialisé, partagé par tous en tant qu’axe d’amélioration. Le manager (lorsqu’il va sur le Gemba) et l’équipe peuvent ainsi travailler dessus pour s’améliorer. La mécanique d’amélioration est mise en place.

Demander « pourquoi ? »

En allant sur le Gemba, et grâce au challenge et aux KPI, le manager Lean et ses équipes vont donc voir leurs problèmes. Son but, ensuite, sera de former ses équipiers à la « résolution de problème ». Pour se faire, il va les questionner avec principalement des questions de clarification (Pourquoi ? Comment ?). Son objectif est triple :

• Comprendre une réalité en évitant les idées préconçues et les raccourcis basés sur des informations incomplètes.
• Rentre les équipiers conscients de leurs problèmes.
• Amener ses équipiers à réfléchir à leurs problèmes afin de lancer la démarche de résolution de problème.

Car non, le manager Lean n’est pas là pour trouver lui-même les solutions mais bien pour apprendre à ses équipes à résoudre eux-mêmes leurs problèmes. C’est là tout le sujet du développement des personnes si cher au Lean.

Comment pourra-t-il faire cela ? Tout d’abord, il va commencer par « choisir » un problème sur lequel travailler. S’il veut engager une équipe, il choisira un problème qui la touche particulièrement et évitera ceux trop globaux à l’entreprise. Par le questionnement, il emmènera l’équipe à réfléchir à la cause racine du problème, identifier des contre-mesures, les expérimenter, pour enfin en mesurer l’efficacité et conclure par ce qu’ils ont appris. Pour ceux qui auront reconnu la forme, en effet, le manager doit former et accompagner ses équipes dans la démarche PDCA. Cela peut être long, mais c’est bien pour cela que le manager Lean se doit d’être patient et sérieux.

Teamwork

Le manager a un rôle important dans l’adhésion de ses équipes et l’implication qu’elles auront dans la démarche. Pour cela, il va rappeler inlassablement l’importance de leur travail pour le client en reprécisant l’étoile du nord et ses objectifs et en les félicitant (« bravo ! ») à chaque fois qu’elles réussissent. Par la résolution de problème, il va encourager les équipes à expérimenter sans avoir peur des échecs car ce qui est primordial, c’est d’apprendre. Et on apprend d’avantage d’un échec que d’un succès.

Enfin, afin d’embarquer une équipe, le manager Lean doit pouvoir montrer l’exemple. Il peut lui proposer de prendre pour lui certains sujets d’amélioration précis, notamment les problèmes qui ne sont pas forcément entre leurs mains. Il a alors un rôle à jouer pour faciliter le travail entre équipes, afin qu’ensemble, ils puissent s’aligner et résoudre des problèmes.

Show Respect

C’est sans nul doute la capacité la plus importante du manager Lean. Sans respect, le Gemba sera vécu comme du flicage et donc inutile. Sans respect, le challenge sera perçu comme source de sanctions engendrant un florilège d’excuses, du stress, des tentatives de tricherie, de la dissimulation d’information. Sans respect, les questions que le manager posera resteront sans réponses, ou ne généreront que des prétextes. Sans respect, personne n’osera expérimenter, et donc personne n’apprendra.

« Dark Lean = Lean – Respect for people »
Michael Ballé

La plus grande marque de respect du Lean est de considérer chaque personne comme pouvant contribuer à la satisfaction du client. De l’agent d’accueil à la personne en charge des achats, chacun peut, à son niveau, améliorer la satisfaction du client. Le manager Lean le sait, et tire profit des compétences et des expériences de chacun pour améliorer la performance de l’entreprise. C’est un changement fondamental de voir l’entreprise comme un ensemble sans œillère.

Le manager Lean sait également qu’un problème est toujours la conséquence d’un mauvais système et non d’une mauvaise personne. C’est beau de dire cela n’est-ce pas ? Et pourtant… Lorsqu’un problème apparaît, combien de managers commencent par poser la questions « Qui a fait ça ? » ? Si tel est le cas, le principal obstacle à l’amélioration est le manager.

« Les problèmes ne sont pas causés par les personnes, mais par le système dans lequel elles se débattent ».
Cecil Dijoux

Enfin, le Gemba et le questionnement sont intrinsèquement de fortes marques de respect. S’asseoir à côté des équipiers pour leur demander avec bienveillance de montrer les problèmes qu’ils rencontrent, quel marque de respect ! Faire cela, c’est aussi envoyer deux messages forts à ses équipes :

• « Il est normal d’avoir des problèmes »
• « Je suis là pour vous aider » (cf. « Les mauvaises nouvelles d’abord »)