On entend malheureusement encore parfois que le Lean n’est pas compatible avec la QVT (Qualité de Vie au Travail), que le Lean c’est mettre la pression aux équipes. Cela m’est vraiment difficile d’entendre ça car il n’y a pas besoin de passer énormément de temps dans l’étude de ces cas pour comprendre que « leur Lean » qui fait mal, n’est pas du vrai Lean. Ce n’est en tout cas pas celui dont je parle, celui pour lequel j’ai été formé, et dont je suis promoteur.

Depuis quelques années, nous entendons beaucoup parler des 4 accords toltèques. 4 accords qu’il nous faut passer avec nous-même afin de nous sortir d’une souffrance engendrée par notre culture et notre éducation. En effet, ces derniers représentent une mise en danger de notre bonheur et nous allons découvrir que finalement ces principes sont intrinsèquement présents dans la pratique du Lean.

Les 4 accords toltèques

Miguel Ruiz est un neurochirurgien mexicain devenu chaman à la suite d’une expérience de mort imminente. En 1997, il publie un livre nommé « The Four Agreements« . Ce livre sera traduit en français et publié en 1999 sous le nom « Les Quatre Accords toltèques, la voie de la liberté personnelle« . Il trouvera rapidement ses lecteurs et ses adeptes.

Ce livre nous raconte que nous sommes construits sur la base de notre culture, notre éducation et notre projection personnelle (ce que nous aimerions être). D’après Miguel, la réalité (NOTRE réalité) qui en résulte renvoie à une image truquée du monde et de nous-même et nous maintient dans une certaine souffrance.

Pour nous libérer de ces croyances qui brident notre bien-être, Miguel nous propose 4 accords à passer avec nous-même à la manière d’un « code de conduite ». 4 accords simples pour changer notre façon d’être qui peuvent nous apporter liberté, bonheur et amour (rien que ça).

Que votre parole soit impeccable

Parlez avec intégrité, ne dites que ce que vous pensez. N’utilisez pas la parole contre vous-même, ni pour médire sur autrui.

Dans cet accord, Miguel rappel la puissance potentiellement destructrice de la parole. Cette parole bien trop souvent remplie de jugements et de médisances. L’impact sur la personne qui reçoit ces paroles est évident, mais celui touchant celle qui les prononce existe également (la médisance cachant bien souvent de l’envie, de la jalousie, de la haine obtenus bien souvent par comparaison, véritable poison émotionnel).

Dans nos organisations, les paroles qui ont souvent le plus de poids sont celles des managers. En effet, du fait de leur position hiérarchique et de leur pouvoir de décision, leur parole se doit plus que jamais d’être impeccable. L’une des premières règles que nous apprenons dans le Lean est « d’être doux avec les personnes, et dur avec les situations« . Ce qui veut dire que managers Lean et coach sont totalement convaincus par le fait que les problèmes que rencontre une équipe viennent toujours du système et jamais des équipiers eux-mêmes.

« Les problèmes ne sont pas causés par les personnes, mais par le système dans lequel elles se débattent » 
Cecil Dijoux

Le Lean donne très clairement un rôle aux managers (que je décris dans ce billet) qui s’avère être primordial pour l’amélioration continue. Et pour que leur parole reste impeccable, les managers Lean vont utiliser un outil extrêmement puissant : Le questionnement. En effet, grâce au questionnement, les managers Lean vont amener leurs équipes à réfléchir aux problèmes qu’ils rencontrent. Et point important : les questions ne porteront que sur le système de production. Ainsi, les équipes pourront réfléchir à leurs améliorations. La parole des managers restera donc impeccable, les équipiers ne se sentiront pas visés, et seront amenés à réfléchir, apprendre et se développer.

Petite anecdote : je me rappellerai toujours l’expression d’Isao Yoshino lors de sa conférence au Lean Summit lorsqu’une personne dans le public lui avait demandé comment était gérée la pression qui vient des manager chez Toyota. Son visage d’incompréhension en disait bien plus que n’importe quel mot. Retrouver l’article qui parle de cette conférence du Lean Summit et cette fameuse photo du visage dubitatif d’Isao Yoshino dans ce billet.

Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle

Ce que les autres disent et font n’est qu’une projection de leur propre réalité. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n’êtes plus victime de souffrances inutiles. 

Miguel nous rappelle ici que ce que dit la personne en face de nous n’est pas LA vérité, mais SA vérité. SA vérité qu’il tire de son éducation, de sa culture et de son expérience. Ce qu’il dit est donc à prendre avec du recul pour ne pas s’accabler de scrupules et de culpabilité. L’opinion que quelqu’un a de vous n’est pas vous, mais son opinion propre. C’est en quelques sortes le pendant du premier accord, quand nous sommes face à quelqu’un n’ayant pas une « parole impeccable ».

Le Lean vise la réussite en équipe et non individuel. L’amélioration est l’affaire de tous, et tout le monde peut apporter quelque chose quel que soit son rôle dans l’organisation. C’est la base du « Respect for people » si cher au Lean management. Pour permettre cela, Managers Lean et coach vont chercher à définir un objectif de réussite clair (KPI) dans le but de fédérer l’ensemble des équipiers autour de celui-ci. Les objectifs portant sur la performance opérationnelle de l’équipe toute entière, les mesures seront faites sur la production de celle-ci et non personne par personne.

Dans ce cas, chaque équipier se sentira comme appartenant à une équipe. Le « je » sera rapidement remplacé par le « nous », et tout ce qui concernera l’amélioration concernera l’équipe. Les personnes ne se sentiront plus seules, et sauront qu’ils pourront se reposer sur l’équipe. Les « Bravo ! » du manager lorsqu’un objectif est atteint, comme les problèmes rencontrés, seront alors l’affaire de l’équipe et non plus une affaire personnelle.

Ne faites pas de suppositions

Ayez le courage de poser des questions et d’exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et drames.

Cet accord s’attaque au fait que nous avons toujours tendance à faire des suppositions. En fonctionnant ainsi, nous nous enfermons dans des croyances non vérifiées, qui se trouvent être souvent fausses et de véritables poisons émotionnels. C’est souvent par manque d’information que nous générons ces suppositions. Quelqu’un ne nous dit pas bonjour, et ne sachant pas pourquoi, on va supposer que nous avons fait quelque chose de mal. Nous allons nous morfondre, être triste, alors que finalement, cette personne était peut-être juste absorbée par un sujet différent à ce moment-là. Pour éviter cela, Miguel nous dit tout simplement d’aller chercher l’information là où elle est, c’est à dire en posant tout simplement la question à la personne concernée et lever le doute.

Vous me voyez venir, mais la pratique du questionnement utilisé par le Lean dont je parle dans le premier accord est typiquement fait pour cela. Diminuer le niveau d’implicite pour monter le niveau d’explicite est une colonne vertébrale du Lean. Je ne compte plus combien de fois je me suis fait reprendre par mon coach Cecil Dijoux lorsque je disais « on a beaucoup de problèmes de délai », ou encore « on a quelques problèmes de qualité ». Ses réponses étaient toujours les mêmes : « Combien ? ». « Beaucoup », « quelques » sont des opinions. Dire qu’on a 2 semaines de délais ou 34 bugs ouverts sur la dernière version apporte une vision beaucoup plus juste et dénuée de toute opinion.

L’outil que le Lean utilise au quotidien pour la résolution de problème est le PDCA. Le PDCA n’est autre que l’utilisation de la méthode scientifique (Francis Bacon et la Royal Society au XVIIe siècle) appliquée au business. On commence par constater le problème grâce à une mesure (nombre de bugs, délai etc.), puis on identifie les causes, on détermine une contre-mesure et on l’expérimente avant de mesurer à nouveau et constater l’efficacité de l’expérimentation. Là encore la prise de mesure réduit considérablement l’implicite et les opinions du style « moi je suis sûr que ça ne marche pas ton truc ! ».

« In god we trust, all others must bring data »
Edwards Deming

Faites toujours de votre mieux

Votre “mieux” change d’instant en instant. Quelles que soient les circonstances, faites simplement de votre mieux et vous éviterez de vous juger.

Toujours faire de son mieux, dans le contexte et ses propres connaissances et compétences nous protège de la frustration, des jugements personnels, de la culpabilité et même des regrets.

Dans notre vie professionnelle, c’est la même chose. Cependant, comment savoir si on a réellement fait de notre mieux ? A-t-on la possibilité de se prouver à nous-même que nous avons fait de notre mieux dans le but de ne pas culpabiliser d’un éventuel problème rencontré ? Le Lean répond tout à fait à cette question grâce à l’élaboration des standards de travail, dont la matérialisation du flux (via le management visuel) fait partie.

C’est lors du visionnage d’une interview de Marc Onetto, VP chez Amazon, que j’ai compris cette subtilité « cachée » du standard. En effet, le standard permet à une équipe de définir la meilleure façon, d’après ses connaissances, de réaliser quelque chose. Cela permet, entre autres, d’identifier assez clairement le geste qu’il faut remettre en cause lorsqu’un problème est détecté (ce qui est beaucoup plus difficile lorsqu’une équipe fonctionne en constante improvisation). Mais l’utilisation des standards a une autre vertu : celle de pouvoir affirmer que tous ont fait de leur mieux. Car dire que l’équipe utilise les standards, c’est affirmer que chacun a suivi la meilleure façon de produire connue par l’équipe, que chacun a fait de son mieux.

Et vous, dans votre travail, quelle démarche est mise en oeuvre pour rendre la parole impeccable ? Pour que vous n’en fassiez pas une affaire personnelle ? Pour que vous ne fassiez pas de suppositions ? Comment savez-vous que vous êtes en train de faire de votre mieux ? En quoi votre entreprise investit dans la Qualité de Vie au Travail ?