Il y a les bons, et les mauvais KPI…

Les indicateurs de performances clés (KPI) sont des sujets de conversation très mouvementés à la machine à café. Ils sont très souvent controversés, et c’est plutôt compréhensible vu l’utilisation qui en est faite la plupart du temps. J’ai moi-même lutté longtemps contre ce procédé car, il faut bien le dire, mesurer sa performance opérationnelle n’est pas forcément bien vu et on ne peut empêcher certaines personnes d’en voir une forme de « flicage ».

Cependant, lorsque cet outil est utilisé avec bienveillance et sur de réels objectifs d’amélioration, les KPI sont extrêmement puissants. Ils sont au cœur de toute démarche d’amélioration continue et permettent de répondre simplement et visuellement aux questions suivantes :

  • Quels sont les objectifs de l’équipe ?
  • Quels sont nos axes d’amélioration (cf. nos écarts avec ces objectifs) ?
  • L’équipe s’améliore-t-elle ?

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« What’s next for Lean » par Dan Jones

J’ai eu la chance d’aller au Leansummit 2018 organisé par l’Institut Lean France à Lyon. Et c’est Dan Jones, l’inventeur-même du terme « Lean », qui nous a fait l’honneur d’ouvrir cet événement pour la dernière fois avant sa retraite bien méritée. Je pense écrire plus tard un article sur le Lean Summit en lui-même, mais son intervention méritait bien un article à part entière.

Le sujet qu’il a abordé n’était pas des moindres : le futur du Lean. Et tel un mentor pour tous, ses aveux et ses confidences ne sont pas faciles à entendre, mais pourtant bien vrais. Je vais essayer d’en résumer les grandes lignes.Lire la suite »

Les coachs posent des questions, Socrate pose des questions… Donc Socrate est un coach.

Bon bon ok, je fais référence à un syllogisme bien connu avec un titre qui n’en n’est pas un (si vous ne savez pas pourquoi, je vous renvoie à la définition. Mais ce n’est pas du tout le sujet de ce billet).

Aujourd’hui, je me suis intéressé au questionnement. En tant que coach, notre rôle premier est d’accompagner la réflexion des personnes sur des sujets que nous mettons en lumière. Autrement dit, nous ne donnons pas les sujets, encore moins de solutions, mais nous braquons notre projecteur sur des endroits pouvant être sources de problèmes (et donc d’améliorations).

Le choix du sujet d’amélioration et la manière de progresser dans l’analyse de celui-ci ne sont connus que des personnes travaillant au quotidien sur ces sujets. Le coach n’est donc pas là pour dire quoi faire, mais pour éclairer le chemin de la réflexion. Et sa manière d’y arriver est : le questionnement.

Cecil Dijoux, coach, blogger et auteur du livre hyperlean, m’a parlé un jour du questionnement socratique. Je me suis dit qu’il avait peut-être pris un apéro un peu fort pour me parler d’un mec qui a vécu vers 430 avant J.C. dans le but d’accompagner la résolution de problèmes d’une équipe IT en 2018.

Et puis ma curiosité ayant toujours le dernier mot sur ma manière de vivre, j’ai fait quelques recherches sur le sujet. Il se trouve qu’en effet, Socrate avait tout compris à l’esprit de coaching et que 2 448 ans après, nous avions pas mal de choses à apprendre de lui sur ce sujet.Lire la suite »

Résoudre un problème ? Quel problème ?

Le Lean, c’est de l’amélioration continue par la résolution de problème.

Voilà une belle phrase que j’ai mis approximativement 2 minutes à retenir et plusieurs mois à comprendre. Tout le Lean est là dans cette phrase, mais il y a tellement de concepts cachés derrière. J’ai déjà abordé le sujet de l’amélioration dans ce billet. Je vais maintenant m’attarder sur la notion de résolution de problèmes.

Une précision quand même sur ce billet : il n’est pas destiné à donner des solutions. Désolé, mais il faudrait bien plus qu’un billet de blog pour énumérer toutes les solutions à tous les problèmes du monde. De plus en Lean, la solution n’est pas synonyme d’une résolution de problèmes. Je précise également que ce billet n’est pas destiné non plus à présenter des méthodes de résolution de problèmes comme le PDCA, l’A3, le PDSA, le PISCARE, etc.

Non, dans ce billet, je vais plutôt m’attarder sur les questions suivantes :

  • Quel type de problème allons nous tenter de résoudre en faisant du Lean ?
  • Comment sait-on que notre « solution » est bonne ou mauvaise ?
  • Comment sait-on que notre problème est résolu ?

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Management visuel et amélioration continue. Electronique ou papier ?

Cette question, je pense que tout le monde se l’est posée un jour. Et tout le monde y a répondu avec conviction. Mais qui a vraiment pris le temps d’y penser ? Quels sont les arguments ? Qu’apportent ces deux approches ? Y a-t-il simplement une réponse unique à cette question ?

Je créé ce billet de blog afin de partager avec vous ma réflexion sur ce sujet, car en tant qu’agent du changement, je me dois d’avoir une vision claire et approfondie sur le management visuel tant dans ses objectifs opérationnels que dans sa forme.

A cette question précise de la forme, chacun a un avis souvent très tranché :

  • Les achats, pour des raisons de gestion de stocks de papier et de post’it, sont plus souvent tournés vers la version électronique.
  • Les managers qui souhaitent tout contrôler et tout voir depuis leur poste de commande que représente leur ordinateur ont bien évidemment tranché en faveur du format électronique.
  • Les ours polaires préféreront également les formats numériques aux formats tuant les arbres et la nature.
  • Et les équipes ? Malheureusement, bien souvent, elles utilisent ce qu’on leur dit d’utiliser.

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S’améliorer ? Où ? Quand ? Comment ?

Quand on parle de Lean, on parle avant tout d’amélioration continue. A priori, tout le monde est d’accord pour s’améliorer, et d’ailleurs, pas besoin de Lean pour assister à une rétrospective issue des méthodes Agiles. La rétrospective est une des principales réponses de l’agilité à l’amélioration continue. En Lean, s’améliorer n’est pas une question que l’on se pose de manière hebdomadaire (dans le meilleur des cas), mais c’est une action quotidienne.

Ok pour s’améliorer tous les jours, mais qu’est-ce qu’on entend par « s’améliorer » ? comment s’y prendre ? où chercher ?

Quelques éléments de réponse.Lire la suite »

Lean Tour – Bordeaux 2017 (part. 2)

Bonjour à tous,

Pour continuer mon retour sur Lean Tour de Bordeaux 2017 commencé dans cet article, je vais maintenant écrire sur l’exposé de Gregory Verdon. Il est le Directeur Général de Soditel, une entreprise familiale de service d’installation en bâtiment de courant faible et courant fort.

Il nous détaille toute la mise en place du Lean dans son entreprise. Histoire très intéressante du pourquoi et du comment ?Lire la suite »

Lean Tour – Bordeaux 2017 (part. 1)

Bonjour à tous,

J’ai eu la chance de pouvoir participer au Lean Tour de Bordeaux 2017 qui s’est tenu le 4 octobre à Pessac. Pendant toute la journée, les retours d’expérience sur la mise en place du Lean se sont enchaînés, tous ponctués d’un apport d’expertise par Michael Ballé. Je vais donc proposer plusieurs billets afin de partager cette journée passionnante.

Je commence avec l’intervention de Cécile Roche, directrice Lean et Agile chez Thales, qui a partagé avec nous des retours d’expériences sur des grands principes du Lean Management.Lire la suite »

Engager le changement

Une démarche d’amélioration continue comme le Lean ne se déploie pas dans une entreprise sans préparation, réflexion et travail. La plupart du temps, au lieu de tout changer dans un big-bang incontrôlé, l’entreprise va souhaiter expérimenter la démarche sur une équipe. Ce n’est qu’après l’évaluation des résultats de cette expérimentation, qu’équipe par équipe, la généralisation à l’ensemble de la structure pourra être évoquée. Et c’est là qu’on aimerait vivre en « théorie ». Car en « théorie » tout va bien. Sauf que dans notre cas, tout ne se passe pas forcément comme on l’avait imaginé. Certains équipiers et/ou managers ne sont pas aussi motivés ou impliqués pour expérimenter cette nouvelle démarche qu’on le souhaiterait ou n’en voit tout simplement pas l’intérêt.

Il faut donc apporter une attention particulière avant de lancer une telle démarche. Premièrement sur le choix d’une équipe pilote qui acceptera d’expérimenter le Lean. Cette équipe choisie, il faudra ensuite fixer toute notre attention pour motiver et impliquer les équipiers, sans les irriter en faisant preuve de beaucoup de bienveillance. Si ces deux points n’ont pas été négligés, on pourra alors envisager de déployer ces pratiques à d’autres équipes en jouant sur les success stories apportées par la démarche.

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