« What’s next for Lean » par Dan Jones

J’ai eu la chance d’aller au Leansummit 2018 organisé par l’Institut Lean France à Lyon. Et c’est Dan Jones, l’inventeur-même du terme « Lean », qui nous a fait l’honneur d’ouvrir cet événement pour la dernière fois avant sa retraite bien méritée. Je pense écrire plus tard un article sur le Lean Summit en lui-même, mais son intervention méritait bien un article à part entière.

Le sujet qu’il a abordé n’était pas des moindres : le futur du Lean. Et tel un mentor pour tous, ses aveux et ses confidences ne sont pas faciles à entendre, mais pourtant bien vrais. Je vais essayer d’en résumer les grandes lignes.

Le potentiel du Lean

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Dan commence par un constat bien douloureux car nous pouvons tous s’y reconnaître. Le Lean que nous déployons aujourd’hui dans nos entreprises est conçu par des experts qui aident à rattraper le retard que nous avons. Mais cela ne nous permet pas de profiter de tout le potentiel du Lean car nous nous reposons trop sur une mise en application et des optimisations statiques alors que le vrai Lean se base sur l’apprentissage.

Puis il continue en s’attaquant au management et en disant cette phrase très vraie :

« Seeing Lean thoughts traditional management thinking will only get traditional results.  »

Dan Jones

Traduction : Voir le Lean au travers du management traditionnel, donnera des résultats traditionnels.

Nous héritons en effet d’une organisation où la bureaucratie et le fonctionnement en silos nous ont été enseignés comme LA solution efficace à suivre. Or, Dan présente ceci comme un frein au changement. Et il va encore plus loin en précisant que les métriques suivies jusqu’alors (basées sur l’aspect financier) ne peuvent pas faire apparaître les bons problèmes et les bonnes améliorations. Bref, le message est clair, le fonctionnement que nous avons depuis des années n’est PAS compatible avec le Lean.

Le Lean est un système axé sur les personnes qui engagent tout le monde dans la maîtrise du travail, la collaboration et l’apprentissage cumulatif.

Les pionniers du Lean ont bien compris qu’il était essentiel que le management soit actif dans cette démarche. Les PDG eux-mêmes doivent entreprendre de faire leur propre voyage personnel vers le Lean pour que son entreprise change. Le Lean est devenu la stratégie de ces entreprises pour qu’elles réussissent à faire demain ce qu’ils ne savent pas faire aujourd’hui. Pour ce faire, elles mettent tout en oeuvre pour :

  • Accompagner les équipes à identifier leurs problèmes
  • Développer leurs capacités à les résoudre
  • Traduire l’apprentissage en résultats

La Stratégie Lean

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Le Lean est LA Stratégie pour réussir le scale-up des entreprises, et les interventions au Leansummit en ont apporté encore de belles preuves. L’un des points revenant souvent lorsque l’on parle de la Stratégie Lean est le 4D vs 4C.

Le 4D, c’est :

  • Define : Définir une stratégie pour l’entreprise dans une salle de réunion
  • Decide : Décider de réaliser cette stratégie en mettant en place des plans d’actions
  • Drive : Piloter la mise en place de ce plan
  • Deal : Gérer les difficultés rencontrées sur le terrain

Si cela vous rappelle quelque chose, c’est normal. Et si cela fonctionne très bien chez vous, c’est parfait. Les observations faites sur le terrain montrent que les deux dernières étapes se passent très rarement exactement comme elles étaient prévues au début. Des obstacles surgissent, et comme ils ne font pas partie du plan, ils sont ignorés.

Le 4F est une démarche bien différente. Elle consiste à partir du terrain pour élaborer une stratégie. La stratégie est alors constamment reformulée au contact de la réalité. Voici ce que représentent les 4F :

  • Find : Rechercher et identifier sur le terrain les problèmes à résoudre du point en se plaçant du point de vue des clients
  • Face : Faire face aux problèmes identifiés et définir des objectifs pour les résoudre
  • Frame : Identifier des sujets d’apprentissages (améliorations) précis pour guider le développement des collaborateurs
  • Form : Le management accompagne le collaborateur pour réaliser des expérimentations

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Les personnes du terrain ont besoin d’apprendre à résoudre leurs problèmes, et les managers doivent les aider et les accompagner.

Le TPS est un système d’apprentissage

Si on ne le sait pas encore, le Lean EST un système d’apprentissage. Mettre en place une telle démarche, c’est s’engager à apprendre encore et encore et faire que cet apprentissage soit durable pour résoudre les problèmes de demain.

Dan nous présente la fameuse maison TPS non plus comme un assemblage de concepts, mais comme un système d’apprentissage complet.

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En effet :

  • La stabilité, c’est la confiance entre l’équipe et le management permettant à l’équipe de réussir au quotidien
  • La satisfaction des collaborateurs est présentée comme la confiance que ces derniers doivent avoir dans leur travail afin de les inciter à l’améliorer
  • Le « Just In Time » implique une meilleure collaboration pour améliorer le flux de production de valeur et être en phase avec la demande
  • Le JIDOKA met l’accent sur l’amélioration technique des collaborateurs dans le but de pouvoir livrer de plus en plus « bon du premier coup »
  • Enfin, la satisfaction client sert de base pour améliorer le produit en s’approchant des besoins réels des utilisateurs

Bref, ces questions émanant de la maison TPS mettent en lumière le système d’apprentissage impliqué par la mise en place du Lean.

Challenges

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Si vous lisez ces lignes, c’est qu’il y a des chances que vous vous soyez frottés de près ou de loin au Lean. Vous savez donc que ce n’est pas simple à déployer comme pourrait l’être une méthode plus « prescriptive ».

Pour nous aider à comprendre les difficultés que nous rencontrons, Dan Jones nous propose de remettre en question certains de nos modèles mentaux :

  • Il n’y a pas qu’une seule meilleure façon de faire
  • Le recours à des experts n’est pas la bonne solution. Favorisons le développement des collaborateur par l’apprentissage
  • La bureaucratie traditionnelle ne favorise pas l’apprentissage par l’expérimentation
  • Les « chefs » traditionnels réalisant leur reporting, ne sont pas là pour aider leurs équipes à voir leurs problèmes et à s’améliorer
  • La gestion traditionnelle du changement ne favorise pas l’acceptation et l’adhésion par les équipes

Je vous quitte avec une petite ligne résumant très bien le Lean présenté par Dan Jones lors de cette session :

« Le lean c’est essentiellement apprendre à faire de nouvelles choses »

Dan Jones

Ainsi que cette photo prise de la standing ovation qu’il a amplement mérité à la fin de son intervention.

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Une réflexion sur “« What’s next for Lean » par Dan Jones

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