J’ai eu la chance de pouvoir participer au Lean Summit 2018 organisé par l’Institut Lean France à Lyon. Et après la formidable introduction de Dan Jones sur laquelle j’ai déjà écrit un article (What’s next for Lean), c’était au tour d’Isao Yoshino de nous faire l’honneur de venir nous parler de Toyota et de ce qui en fait une entreprise différente.

Isao Yoshino est un ancien formateur de chez Toyota avec 41 ans d’expériences dont 14 aux Etats Unis, il est maintenant à la retraite. Après avoir été manager lui-même, il a été responsable du Manager Development Program chez Toyota. Il a été un acteur important de l’expérience NUMMI, si connue dans le monde du Lean. Bref, c’est un homme qu’on écoute, et c’est pour cela que je pèse mes mots quand je dis qu’il nous a fait l’honneur de venir nous parler pendant ce Lean Summit.

Présentation

Au-delà de sa présentation et de son expérience, Isao commence par nous dire qu’il n’est expert en rien, qu’il a juste passé 40 ans dans les usines Toyota pour finalement s’imprégner de la culture Toyota. Il commence donc par une belle leçon de Lean en nous montrant que l’expertise, ce n’est pas lui, mais les personnes avec qui il travaillait.

Ne me posez pas de question pour savoir comment améliorer telle ou telle chose, je n’en sais rien

Tout le respect envers le travail des personnes avec qui il travaillait a jailli dès ses premières phrases.

Cependant, quand on lui demande quel est le secret de Toyota, Isao nous affirme que si on posait la question à n’importe qui, personne ne saurait nous répondre. Ce qui lui a permis de nous dire non, sans une certaine pointe d’humour :

Il n’y a pas de secret. C’est ça le secret.

Le rôle et la responsabilité du management chez Toyota

Isao a choisi de répondre à la question « Qu’est-ce qui fait de Toyota une entreprise différente ? » en parlant du rôle et de la responsabilité des managers chez Toyota. Certains y verront peut-être un message caché !?

Établir et atteindre un objectif

Le premier point abordé par Isao est le management par les objectifs. Si le Lean m’a appris quelque chose, c’est la puissance de ce concept. J’en parle d’ailleurs dans mon article sur les KPI (qui sont la représentation physique des objectifs).

Le principe des objectifs est de créer une vision unique dans l’entreprise vers laquelle tout le monde avance. L’entreprise a pour rôle de donner cette vision claire, cette mission pour laquelle chacun des employés va travailler. Le rôle des managers et des directeurs sera ensuite de définir, pour chacune des strates de l’entreprise, des buts et des objectifs parfaitement alignés avec cette mission.

Les managers chez Toyota ont ensuite le rôle important de suivre la production, d’observer le fonctionnement et d’analyser tout écart avec ces objectifs afin d’aider les équipes à s’améliorer. Ils aident ainsi toutes les personnes dont ils s’occupent à garder le cap vers les mêmes buts, et pour la même mission.

Pour illustrer ce propos, Isao parle d’aviron. Pour avancer, l’équipe doit travailler ensemble avec harmonie avec les mêmes objectifs : Aller vite, aller droit. Si une des personnes rame à un rythme différent, les rames vont se percuter. S’il tire trop à droite, le bateau va tourner, etc. C’est une très belle image pour comprendre ce qu’est un objectif opérationnel et comment ce dernier engage l’équipe à travailler ensemble pour le réussir.

Il existe cependant une caractéristique importante concernant les objectifs Lean. Ceux-ci doivent paraître impossibles. Oui oui, vous avez bien lu. Notre regard occidental sur cette approche et notre perception des objectifs personnels actuels nous fait hérisser les poils quand on lit une telle « absurdité ». Sauf que l’approche Lean, c’est exactement cela, et ce qui se cache derrière est extrêmement puissant.

En effet, le Lean c’est le challenge régulier du statu quo afin d’améliorer sans cesse nos méthodes et processus de travail. Fixer volontairement des objectifs paraissant impossibles, c’est obliger les équipes et l’ensemble de la structure à trouver de nouvelles idées en rupture avec les approches « traditionnelles » qui ne permettraient pas de les atteindre. Pour que cela fonctionne, il faut évidemment que les objectifs soient définis de manière très simple (voir les exemples ci-après) pour qu’ils ne puissent pas être négociables. Ceci afin que l’équipe se focalise sur les moyens qu’elle mettra en œuvre pour atteindre l’objectif, mais jamais sur l’objectif en lui-même.

Il me vient à l’esprit l’exemple d’Amazon, quand Jeff Bezos a donné à ces équipes l’objectif d’une livraison en 24H aux Etats Unis. Cela devait leur paraître tellement « impossible ». Et pourtant… Aujourd’hui Amazon l’a fait et travaille même sur la livraison dans l’heure qui est déjà, à l’heure où j’écris ces lignes, en place à New York et à Paris.

Isao a donné pour sa part l’exemple du Shinkansen, le TGV Japonais, pour lequel les objectifs étaient tout simplement fous (pour rappel, on est dans les années 50) :

1. Vitesse maxi : 250 km/h
2. Tokyo – Osaka : 3 heures
3. Durée de développement : 5 ans (Prêt pour les JO de 1964)

Bien évidemment, cela ne fonctionne que si la bienveillance est totalement présente et indiscutable dans l’entreprise. Les directeurs, les managers et les ouvriers travaillent alors ensemble en partageant la même vision sans blâme et autre menace.

Aller voir sur le terrain

On ne le dira jamais assez : aller voir sur le terrain est primordial. Le Gemba est LA pratique des managers. Prendre des décisions assis dans son bureau et loin des opérations, n’aidera pas à prendre les décisions les plus appropriées. Les managers se doivent d’aller sur le terrain pour voir avec leurs propres yeux les problèmes rencontrés par l’équipe. Ils doivent comprendre en dialoguant et en questionnant les opérateurs afin d’en trouver les causes racines, et accompagner la mise en place de contre-mesures.

L’approche Lean a ceci de particulier qu’elle s’intéresse aux problèmes des équipes. Dans beaucoup d’entreprises, les problèmes sont des signes de faiblesses, et ils sont donc bien souvent enfouis sous le tapis pour les cacher. Ils sont mal vus. Chez Toyota, l’approche est différente.

Pas de problème, c’est un problème !

Ceci est une expression très populaire chez Toyota. Car là-bas, les managers savent très bien qu’il y a et qu’il y aura des problèmes. C’est même leur rôle de les voir et de les comprendre. Leur responsabilité, c’est de mettre les personnes en situation de faire face à leurs problèmes afin qu’ils puissent les résoudre et s’améliorer.

Alors qu’un problème est une raison de licenciement au Etats-Unis (chez GM), Isao nous explique comme un problème est perçu chez Toyota, et à quel point il était fier d’afficher un problème à son manager pour en discuter. Car la première réaction du manager Toyota n’est pas de blâmer, mais de poser la question « pourquoi et comment c’est arrivé ? ». Il cherchera alors les causes et à travailler avec l’équipier pour lui permettre de s’améliorer. Mais améliorer quoi ?

Les processus et les méthodes de travail sont ce que Toyota cherche à améliorer.

Les processus et les méthodes sont aussi importants que les résultats

Pourquoi ? Parce que les processus et les méthodes sont maîtrisés. Les résultats sont eux le fruit de plusieurs facteurs incontrôlables dont la chance. Le système Toyota permet aux équipiers de travailler librement sur leurs processus afin que ceux-ci soient les meilleurs pour atteindre l’objectif. Cette approche « processus et méthode » permet donc de supprimer les facteurs incontrôlables, afin de maîtriser le plus possible nos résultats.

L’esprit Kaizen

Se contenter de la situation actuelle pourrait être le premier pas vers la corruption

Mr. Eiji Toyota

L’approche d’Isao sur le sujet est très originale. En effet, pour parler de l’esprit qui va avec cette démarche de Kaizen, il prend l’exemple du nom même de « Toyota » en nous expliquant que selon lui, il en a été la première preuve chez Toyota. En effet, Toyoda (le nom de famille à l’origine de Toyota) s’écrit avec 10 traits :

Et finalement, le fait de supprimer les deux « points » (entourés dans l’image ci-dessus) aurait été une amélioration ayant pour objectif de simplifier l’écriture.

Isao reprend cependant non sans humour que ceci n’est qu’une supposition de sa part qu’il peut se permettre maintenant qu’il est à la retraite 🙂

C’est un réel état d’esprit que de vouloir changer les choses tout le temps. C’est une force énorme de sans arrêt challenger le statu quo. Mais c’est bien cela, la force de Toyota.

Développement des personnes

Enfin, pour terminer, les managers doivent favoriser le développement des personnes. Et ceci est très compliqué car pour développer les personnes il faut des problèmes. Le manager se doit donc d’être dur avec les situations mais toujours doux avec les personnes afin d’installer un réel climat de collaboration et de confiance. Il doit utiliser les « mauvaises nouvelles » dans le but de trouver ce qu’il faut blâmer, et non qui. Les managers de Toyota voient ces « mauvaises nouvelles » comme de véritables sources d’amélioration.

Il ne faut jamais être effrayé par l’échec car il est le père du succès. Toyota a énormément appris de ses échecs. Chez Toyota, l’esprit de challenge est aussi important que le résultat lui-même. Par exemple, lorsqu’un manager donne une tâche à un équipier, il ne donne pas d’instructions en détails, mais simplement des objectifs, une date de fin, etc. Les moyens de réaliser cela seront dans les mains des équipiers. Cependant, les managers seront entièrement disponibles pour écouter, discuter et aider leurs équipiers. C’est cela aider le développement des personnes pour atteindre l’objectif.

Isao termine par une vraie démonstration de la culture Toyota. Pour les employés Toyota, la famille et l’entreprise sont presque similaires. L’esprit de famille est omniprésent avec toute la bienveillance et le respect qui vont avec, et c’est bien tous ensemble qu’ils avancent vers l’objectif.

Et comme une illustration vaut mieux que de longs discours, je vais terminer cet article par une photo très parlante d’Isao et de Michael Ballé. A la fin de sa présentation, une question est posée : « Comment Toyota gère-t-il la pression « top / down » ? » demande une personne du public. Isao semble ne pas comprendre ce dont parle cette personne. Michael vient alors pour lui expliquer. Tout un symbole… A méditer.

Pour voir la conférence en entier, vous pouvez vous rendre sur YouTube.