Les coachs posent des questions, Socrate pose des questions… Donc Socrate est un coach.

Bon bon ok, je fais référence à un syllogisme bien connu avec un titre qui n’en n’est pas un (si vous ne savez pas pourquoi, je vous renvoie à la définition. Mais ce n’est pas du tout le sujet de ce billet).

Aujourd’hui, je me suis intéressé au questionnement. En tant que coach, notre rôle premier est d’accompagner la réflexion des personnes sur des sujets que nous mettons en lumière. Autrement dit, nous ne donnons pas les sujets, encore moins de solutions, mais nous braquons notre projecteur sur des endroits pouvant être sources de problèmes (et donc d’améliorations).

Le choix du sujet d’amélioration et la manière de progresser dans l’analyse de celui-ci ne sont connus que des personnes travaillant au quotidien sur ces sujets. Le coach n’est donc pas là pour dire quoi faire, mais pour éclairer le chemin de la réflexion. Et sa manière d’y arriver est : le questionnement.

Cecil Dijoux, coach, blogger et auteur du livre hyperlean, m’a parlé un jour du questionnement socratique. Je me suis dit qu’il avait peut-être pris un apéro un peu fort pour me parler d’un mec qui a vécu vers 430 avant J.C. dans le but d’accompagner la résolution de problèmes d’une équipe IT en 2018.

Et puis ma curiosité ayant toujours le dernier mot sur ma manière de vivre, j’ai fait quelques recherches sur le sujet. Il se trouve qu’en effet, Socrate avait tout compris à l’esprit de coaching et que 2 448 ans après, nous avions pas mal de choses à apprendre de lui sur ce sujet.Lire la suite »

Résoudre un problème ? Quel problème ?

Le Lean, c’est de l’amélioration continue par la résolution de problème.

Voilà une belle phrase que j’ai mis approximativement 2 minutes à retenir et plusieurs mois à comprendre. Tout le Lean est là dans cette phrase, mais il y a tellement de concepts cachés derrière. J’ai déjà abordé le sujet de l’amélioration dans ce billet. Je vais maintenant m’attarder sur la notion de résolution de problèmes.

Une précision quand même sur ce billet : il n’est pas destiné à donner des solutions. Désolé, mais il faudrait bien plus qu’un billet de blog pour énumérer toutes les solutions à tous les problèmes du monde. De plus en Lean, la solution n’est pas synonyme d’une résolution de problèmes. Je précise également que ce billet n’est pas destiné non plus à présenter des méthodes de résolution de problèmes comme le PDCA, l’A3, le PDSA, le PISCARE, etc.

Non, dans ce billet, je vais plutôt m’attarder sur les questions suivantes :

  • Quel type de problème allons nous tenter de résoudre en faisant du Lean ?
  • Comment sait-on que notre « solution » est bonne ou mauvaise ?
  • Comment sait-on que notre problème est résolu ?

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S’améliorer ? Où ? Quand ? Comment ?

Quand on parle de Lean, on parle avant tout d’amélioration continue. A priori, tout le monde est d’accord pour s’améliorer, et d’ailleurs, pas besoin de Lean pour assister à une rétrospective issue des méthodes Agiles. La rétrospective est une des principales réponses de l’agilité à l’amélioration continue. En Lean, s’améliorer n’est pas une question que l’on se pose de manière hebdomadaire (dans le meilleur des cas), mais c’est une action quotidienne.

Ok pour s’améliorer tous les jours, mais qu’est-ce qu’on entend par « s’améliorer » ? comment s’y prendre ? où chercher ?

Quelques éléments de réponse.Lire la suite »

Lean Tour – Bordeaux 2017 (part. 2)

Bonjour à tous,

Pour continuer mon retour sur Lean Tour de Bordeaux 2017 commencé dans cet article, je vais maintenant écrire sur l’exposé de Gregory Verdon. Il est le Directeur Général de Soditel, une entreprise familiale de service d’installation en bâtiment de courant faible et courant fort.

Il nous détaille toute la mise en place du Lean dans son entreprise. Histoire très intéressante du pourquoi et du comment ?Lire la suite »

Lean Tour – Bordeaux 2017 (part. 1)

Bonjour à tous,

J’ai eu la chance de pouvoir participer au Lean Tour de Bordeaux 2017 qui s’est tenu le 4 octobre à Pessac. Pendant toute la journée, les retours d’expérience sur la mise en place du Lean se sont enchaînés, tous ponctués d’un apport d’expertise par Michael Ballé. Je vais donc proposer plusieurs billets afin de partager cette journée passionnante.

Je commence avec l’intervention de Cécile Roche, directrice Lean et Agile chez Thales, qui a partagé avec nous des retours d’expériences sur des grands principes du Lean Management.Lire la suite »

Motiver une équipe

networking

La motivation de l’équipe est vitale pour pouvoir commencer le déploiement d’une démarche ou d’une nouvelle pratique. Mais bien que nécessaire, elle n’est pas suffisante pour avancer efficacement. Pour que le changement soit bénéfique, il va falloir que l’équipe porte le projet et fassent donc preuve d’implication.

Ces éléments sont sûrement les parties les plus difficiles du changement car il n’y a pas de solution miracle ni de solution garantie. De plus, elles touchent à l’humain et à la psychologie, ce qui est relativement éloigné de notre cœur de métier et de notre zone de confort. Mais dans notre rôle de coach, il va être primordial de comprendre cette partie pour mieux appréhender l’impact du changement sur les personnes avec qui on va travailler. Le but sera de pouvoir adapter notre comportement, et comprendre les réactions afin d’anticiper ou réagir efficacement. Cela n’est pas forcément très drôle, mais ayant du coup étudié un peu le sujet pour les raisons évoquées, je partage ce que j’ai appris.

Rapidement, on trouve des psychologues qui ont des idées sur le sujet. Les deux qui ressortent régulièrement sont Abraham Maslow et Frederick Herzberg et c’est sur leurs études que je vais me pencher dans ce billet. Une théorie plus connue est celle de Douglas McGregor et ses théories X et Y, mais j’en parlerai sûrement dans un autre billet, celui-là sera déjà bien assez long.

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Engager le changement

Une démarche d’amélioration continue comme le Lean ne se déploie pas dans une entreprise sans préparation, réflexion et travail. La plupart du temps, au lieu de tout changer dans un big-bang incontrôlé, l’entreprise va souhaiter expérimenter la démarche sur une équipe. Ce n’est qu’après l’évaluation des résultats de cette expérimentation, qu’équipe par équipe, la généralisation à l’ensemble de la structure pourra être évoquée. Et c’est là qu’on aimerait vivre en « théorie ». Car en « théorie » tout va bien. Sauf que dans notre cas, tout ne se passe pas forcément comme on l’avait imaginé. Certains équipiers et/ou managers ne sont pas aussi motivés ou impliqués pour expérimenter cette nouvelle démarche qu’on le souhaiterait ou n’en voit tout simplement pas l’intérêt.

Il faut donc apporter une attention particulière avant de lancer une telle démarche. Premièrement sur le choix d’une équipe pilote qui acceptera d’expérimenter le Lean. Cette équipe choisie, il faudra ensuite fixer toute notre attention pour motiver et impliquer les équipiers, sans les irriter en faisant preuve de beaucoup de bienveillance. Si ces deux points n’ont pas été négligés, on pourra alors envisager de déployer ces pratiques à d’autres équipes en jouant sur les success stories apportées par la démarche.

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Voir notre client avec un regard Lean

D’un point de vue Lean, le client est une obsession. Lorsque l’on parle avec les équipes et/ou les managers, notre phrase commence bien souvent par « Depuis le point de vue du client, … ». Chaque analyse, action, développement, geste, est réalisé avec une attention particulière sur ce que cela va lui apporter. C’est une vraie culture qui se monte autour du client.

Un point très simple pour symboliser cet acharnement, c’est la détection des gaspillages très chère au Lean Management. J’en parlerai plus tard dans un article bien distinct, mais dans le Lean, un gaspillage est une action que le client n’est pas prêt à payer. Il faut donc identifier ce qui fait de la valeur aux yeux du client. Sa satisfaction est une obsession dans le sens où on est convaincu qu’un client satisfait sera fidèle et promoteur de nos solutions, et ceci est la base d’un business efficace.

Ce point on ne peut plus important, je vais le traiter en 3 parties :

  • Qui sont nos clients ? Comment les identifier et pour qui travaille-t-on ?
  • Comment les satisfaire ? C’est tout de même la finalité du Lean.
  • Comment identifier la satisfaction et suivre son évolution ?
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Ma définition du Lean

Commencer ce blog par une définition du Lean est un peu présomptueux, à la limite de l’arrogance. Mais je me lance tout de même.

Le Lean, je connais ce mot depuis des années, dans les grandes lignes à travers d’articles ou de définitions « wikipedièsques ». Je connaissais le principe d’inversion de la pyramide, d’amélioration continue, de vision du client, de qualité. Bref, c’était pour moi une autre façon de produire parmi d’autres.

Voilà 5 mois que je travaille avec des coaches pour engager le changement dans mon entreprise. Et en quatre mois, j’ai découvert que je ne connaissais finalement rien du tout au Lean.Lire la suite »