Ceux qui me connaissent savent que j’ai commencé ma carrière dans le monde de l’agilité. L’agilité fait encore énormément partie de ma vie aujourd’hui mais, même si j’en suis un fervent promoteur, un point m’a toujours contrarié : le rôle des managers dans cette démarche.

En effet, les méthodes les plus connues implémentant les valeurs de l’agilité (comme Scrum) ne donnent pas de rôle précis aux managers. Pire que cela, on entend souvent les agilistes se moquer d’eux, les décrédibiliser voire même les diaboliser. Ils sont même souvent dénoncés comme principaux responsables de l’échec de l’agilité dans les entreprises. Lors d’un forum ouvert sur l’agilité, le sujet « A quoi servent nos managers ? » a même été proposé. J’ai alors assisté à 45 minutes de débat pendant lequel des agilistes ont tenté (en 2018 hein !!) de formaliser un rôle à ces personnes mises de côté. Du coup, cela m’amène à une question : comment peut-on espérer un changement réussi sans donner un rôle aux managers ? N’est-ce pas cela la principale cause de l’échec de l’agilité dans les entreprises ?

Le Lean m’a ouvert les yeux sur énormément de choses et est notamment venu apporter des réponses à cette interrogation. En effet, le Lean ne leur donne pas simplement un rôle, il les positionne comme acteurs clés de la démarche d’amélioration. Le Lean, ce n’est pas qu’un modèle de production comme on le lit de manière un peu « trop résumé » parfois, c’est également un modèle de management : le Toyota Way, que je vais tenter de résumer ici.

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